Управление транснациональных корпораций

ТНК европейских стран имеют существенные различия в своей внутренней кадровой политике и стиле менеджмента.

В Великобритании, например, стратегия формирования международного коллектива предполагает значительную роль иностранного топ-менеджмента. Во многих крупных компаниях иностранные менеджеры становятся президентами и председателями советов директоров. Они являются в основном представителями англоязычных стран (США, Австралии) или бывших британских колоний.

Французские же ТНК, напротив, крайне осторожно относятся к сотрудничеству с ТНК других государств, стремясь к интеграции внутри страны, а не к международным слияниям. В меньшей степени, чем германские и американские ТНК, участвуют они и в международных стратегических альянсах.

2.3 Особенности управления транснациональных корпораций индустриально развитых стран Азии

С середины 80-х годов начался процесс “размывания” традиционных финансовых групп Японии и сближения форм японских ТНК с существующими в США и странах Западной Европы.

Как и там, в Японии наметился разрыв между “старой” и “новой” экономиками, выраженный при этом более резко. Речь идет в основном не о традиционных кейрэцу, составляющих ядро сюданов, а о высокотехнологичных компаниях. Последние активно идут на слияния с европейскими и американскими корпорациями, становясь нередко решающим фактором роста (как в случае с альянсом компаний Fyjitsu и Siemens). Капитализация фирм “старой экономики” (традиционных ТНК) по-прежнему остается выше, чем “новой”, однако именно они (NTT, Rihm, Denso, Sankyo) растут наиболее быстрыми темпами. Многие молодые высококвалифицированные специалисты стремятся работать не в крупных сюданах, а в небольших компаниях, занимающихся НИОКР. По оценке некоторых исследователей, в ближайшее время “старые” ТНК – сюданы уступят лидирующие позиции компаниям “новой экономики”.

Японские фирмы более активно, чем американские и западноевропейские, используют менеджеров и сотрудников принимающих стран.

Заметной тенденцией “старых” ТНК стала активизация зарубежной инвестиционной деятельности. Это связано с тем, что основной их целью является сегодня снижение издержек, побуждающее увеличивать масштабы производства за границей и активнее использовать принцип международной кооперации. Ярким примером может служить альянс Nissan – Renault, представляющий многонациональную корпорацию.

Другие индустриально развитые азиатские страны, которые традиционно во многом следовали за Японией, после кризиса 1998 г. вынуждены отчасти скорректировать свои ориентиры.

Так, основной тенденцией в развитии ТНК Южной Кореи становится их переход под контроль компаний США и Европы, причем речь идет скорее о поглощениях, чем слияниях. Как правило, это установление контроля над отдельными дочерними фирмами (например, концерн Volvo пошел на приобретение дочерних компаний Samsung, British Telecom стал одним из крупнейших акционеров LG Telecom, BASF и Hewlett-Packard выкупили созданные ими ранее совместные предприятия). Осуществляются и внутренние слияния, нередко по инициативе государства. Основой новой системы интегрированных корпоративных структур должны стать специализированные компании, образующиеся путем выделения из конгломератов отраслевых дочерних фирм и их последующего слияния, однако чеболи противятся этому и идут на слияния лишь под давлением государства.

Анализ особенностей ТНК ведущих промышленно развитых стран позволяет сделать некоторые выводы.

Основные классические тенденции, связанные с концентрацией и централизацией капитала, сохраняют свою роль. Идут интенсивные объединительные процессы слияний и поглощений.

Наряду с этим возрастает значение малых и средних ТНК, особенно в высокотехнологичных отраслях, где основной доход предприятиям дает интеллектуальный капитал. Обладатели этого капитала – топ-менеджеры и специалисты – приобретают все больший вес, часто оттесняя титульных собственников при принятии стратегических решений по развитию и управлению корпорацией.

ТНК высокотехнологичных отраслей промышленности образовали “новые экономики”, развивающиеся более интенсивно, чем “старые”, при этом технологический и организационный разрыв между ними становится все ощутимее.

Современные тенденции развития ТНК связаны прежде всего с новыми информационными технологиями, благодаря которым стали возможными организация “горизонтальных” ТНК и возникновение разнообразных сетевых структур управления.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ»

3.1 Механизм управления транснациональных компаний

Рассмотрим механизм управления ТНК. Речь идёт о двух основных тенденциях, одна из которых направлена на усиление централизации управления, а другая - на развитие некоторых принципов децентрализации. В западной экономической литературе эти две концепции получили название энтоцентризма и полицентризма.

Энтоцентрический метод управления предполагает усиление процессов централизации, при которой руководящий центр компании находится в одной стране - в штаб-квартире материнского общества. При полицентрическом  методе управления такой руководящий центр перемещается в ряд стран, зарубежные дочерние общества получают право самостоятельно решать большинство вопросов с учётом специфических условий их деятельности. Анализ системы управления наиболее крупных международных компаний показывает, что у большинства американских и японских транснациональных корпораций преобладает энтоцентрический метод управления. Для деятельности большинства западно-европейских  международных ТНК характерным становится полицентрический метод управления. Определённые различия в структуре управления международных ТНК в зависимости от их  национального происхождения связаны в значительной степени  со способами их возникновения. Большинство западно-европейских международных компаний были основаны в результате объединения капиталов двух или нескольких стран (таковы, например, англо-голландские компании «Ройял Датч-Шелл», «Юнилевер», англо-итальянская «Данлоп-Пирелли» и др.) на определённых принципах полицентризма ( многонациональности), предполагающего наличие по крайней мере двух основных руководящих центров управления.

В последнее время в структуре управления некоторых крупных международных компаний ряда стран Западной Европы (швейцарской фирмы «Нестле», голландской компании «Филипс» и др.) происходит выработка новых концепций, которые могут быть определены как геоцентрические. Этот принцип предполагает согласованный подход в рамках всей корпорации к отыскиванию оптимальных путей для комплексного решения местных и общих проблем.  По мнению западных экономистов такой тип управления существует  лишь у немногих западно-еврапейских компаний. Основной принцип управления, например, международной компании «Нестле» сводится к тому, чтобы обеспечить многочисленным зарубежным дочерним обществам   условия, при которых они могли бы выступать как  чисто национальные объединения, способные принимать самостоятельные решения  без согласования с руководящим центром  за границей.

Организационная структура  международных компаний во многом, а иногда решающим образом зависит от характера экономической деятельности, географического размещения её прямых инвестиций. Анализ структуры управления международных компаний, действующих в  горно-добывающей, особенно в нефтедобывающей, промышленности показывает, что они, как правило, придерживаются принципа жесткого централизованного регулирования, которое распространяется на масштабы и сроки инвестирования новых капиталовложений в рамках всей ТНК, проведения геологоразведочных работ, объёма добычи, переработки и реализации продукции. Такая централизация управления вызвана тем, что источники добычи полезных ископаемых сосредоточены лишь в определённых районах (главным образом в развивающихся странах), а переработка и реализация осуществляются по всему миру. Поэтому возникает необходимость постоянного контроля  над  объёмом поставок  и реализации в определённых районах.

Организационная структура  большинства международных компаний, действующих в обрабатывающих отраслях промышленности,  отличается, напротив, значительной степенью децентрализации. Технологические условия производства в этих отраслях настолько многообразны, что не представляется возможным выработать какую-либо единую жёсткую схему  взаимоотношений между отдельными подразделениями, входящими в систему ТНК. Организационная структура таких компаний включает весьма широкий набор концепций управления: от высокой степени централизованного  контроля до полной автономии отдельных звеньев.

3.2 Система управления ОАО «Газпром»

Система управления компании «Газпром» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

Рисунок 2.1 - Система управления компании «Газпром»

Высшим органом управления ОАО «Газпром» является Общее собрание акционеров, в функции которого входит формирование Совета директоров, избрание Ревизионной комиссии, утверждение аудитора, утверждение годового отчета и годовой бухгалтерской отчетности, распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов. В настоящее время аудитором Компании является PricewaterhouseCoopers.

В дополнение к внешнему аудиту, контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Компании на предмет соответствия действующему законодательству, Уставу и внутренним документам Компании осуществляет Ревизионная комиссия.

Совет директоров курирует общее руководство деятельностью Компании. Основными задачами Совета директоров являются: определение приоритетных направлений деятельности и стратегии развития Компании, направленной на повышение ее капитализации и инвестиционной привлекательности, утверждение перспективных планов и основных программ деятельности Компании, определение принципов распоряжения активами и обеспечение эффективной системы контроля за результатами финансово-хозяйственной деятельности.

В целях предварительного рассмотрения и углубленной проработки наиболее важных вопросов, при Совете директоров сформированы два комитета.

Комитет по аудиту содействует Совету директоров:

1)       в осуществлении контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании.

2)       процессу подготовки и предоставления финансовой и иной отчетности, ее полнотой и достоверностью.

3)       созданием и эффективным функционированием систем внутреннего контроля (СВК) и управления рисками.

4)       обеспечением конструктивной коммуникации с внешним аудитором, органами контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании, подразделениями внутреннего аудита Компании, соблюдением Компанией норм действующего законодательства и утвержденных внутренних документов.

Комитет по кадрам содействует в рассмотрении вопросов корпоративного управления, кадровой политики и социальной сферы.

Текущее руководство деятельностью Компании возлагается на исполнительные органы, являющиеся ключевым звеном структуры корпоративного управления: Генерального директора (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган). Исполнительные органы обеспечивают ежедневную оперативную работу Компании в соответствии с принятым финансово-хозяйственным планом и эффективное и своевременное исполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.

Стратегическая цель ОАО «Газпром» – становление как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

При этом ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации и выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

3.2.1 Рекомендации и цели по управлению транснациональных компаний

В современной России бизнес все больше внимания уделяет вопросам совершенствования корпоративного менеджмента. В этой области ОАО "Газпром" имеет ряд преимуществ по сравнению с предприятиями других отраслей российской экономики.

1)       Газовая отрасль никогда не переживала столь глубокого кризиса, как другие отрасли народного хозяйства (например, сельское хозяйство).

2)       Поскольку формирование современной российской модели менеджмента невозможно без изучения и творческого применения лучшего зарубежного управленческого опыта, хорошими предпосылками для этого выступают многолетнее сотрудничество "Газпрома" с крупнейшими фирмами нефтегазового рынка Европы, а также реализация международных проектов, ориентированных на Китай, Корею, США и другие страны.

3)       Концентрация значительной части газового комплекса страны в структуре "Газпрома", сохранение принципов централизованного управления, традиционного для российской экономики, - важный элемент преемственности, который при всей своей консервативности может стать гарантом формирования российской модели менеджмента. При этом в управленческую практику должны внедряться только те зарубежные модели, которые соответствуют российской специфике.

4)       Кадровая и корпоративная политика "Газпрома" опирается на один из основных принципов стратегического управления - оценку человеческих ресурсов как важнейшего фактора успешной деятельности хозяйственной организации.

Вместе с тем в своей работе компания сталкивается с рядом серьезных макро- и микроэкономических проблем.

Основные макроэкономические проблемы ОАО "Газпром"

Регулируемые цены на природный газ на внутреннем рынке. На протяжении последних лет администрация ОАО "Газпром" заявляет, что цены на природный газ на внутреннем российском рынке являются демпинговыми, то есть цена на газ не окупает затраты на его производство[14]. В практике развитых и развивающихся стран существуют специальные государственные комитеты, рассчитывающие уровень цены, которая выступает демпинговой для всех секторов национальной экономики. Реализация продукции по ценам ниже этого уровня запрещается. Таким образом, применительно к нашей стране можно говорить о беспрецедентном в международной практике случае, когда государственные структуры заставляют компанию реализовывать продукцию по демпинговым ценам. Возникает законный вопрос: если уровень цены действительно является таковым, то почему компания не разоряется? По мнению аналитиков, экспорт природного газа позволяет "Газпрому" получать определенную прибыль и "перебрасывать" финансовые ресурсы на проблемные участки.