Управління, формування трудового колективу

- характеристики організаційного  оточення, які впливають на процес  виконання людиною своїх обов'язків.

Приймаючи рішення про  входження в групу (організацію), індивід розуміє, що йому доведеться чимось поступитися, відмовитися від  звичного способу життя. Натомість  він отримає певні можливості для задоволення власних потреб. Тобто людина укладає своєрідну  психологічну угоду з організацією.

Психологічна угода —  сукупність очікувань особи щодо внеску в організацію і того, що організація надаватиме їй взамін.

Психологічна угода не зафіксована на папері й умови  її нечіткі.

Внесок працівника в організацію  — це його зусилля, здібності, можливості тощо. Цей внесок задовольняє вимоги і потреби організації. Отже, наймаючи працівника, фірма очікує, що він  застосує своє вміння у роботі. Натомість  фірма інформує працівника про винагороду за умови, якщо він добре виконуватиме виробничі завдання. І внесок, і  винагорода мають задовольняти обидві сторони. Якщо ж одна зі сторін відчує певний дисбаланс між внеском  і винагородою, рішення про співпрацю  може бути переглянуто.

Управління психологічними угодами є одним із найважливіших  завдань організації. Кожна сторона  повинна бути задоволена. Якщо працівник  відчує, що розмір винагороди не відповідає його внеску, то відданість фірмі знизиться: він працюватиме гірше або  підшукуватиме собі іншу роботу. Якщо ж керівник оцінить внесок працівника як неадекватний розміру обумовленої  винагороди, він може прийняти рішення  про звільнення такого працівника.

Поведінка індивіда в організації  залежить від багатьох чинників: економічних, соціально-психологічних, соціальної зрілості, світогляду, творчого потенціалу, психологічного клімату в колективі, стилю керівництва тощо. Концептуально  поведінку людини в організації  можна подати у вигляді двох моделей  — з позиції взаємодії людини з організаційним оточенням, за якої людину розглядають як винятково важливий ресурс, і з позиції організації, що розглядає людину як один із кількох видів ресурсів, що мають для організації рівноцінне значення.

У першій моделі усі елементи організаційного середовища взаємодіють з людиною. Стимулюючі дії охоплюють весь спектр можливих стимулів (усні та письмові сигнали, дії інших людей тощо). Людина в моделі постає як біологічна та соціальна істота зі своїми потребами, досвідом, знаннями, мораллю, системою цінностей тощо. Її реакція на стимулюючу дію передбачає сприйняття цих стимулів, їх оцінку та усвідомлене чи неусвідомлене прийняття рішення про дії у відповідь. Результати роботи — це те, чого людина досягла для себе, реагуючи на стимули, і те, що вона зробила для організаційного оточення у відповідь на стимулюючі дії організації.

Друга модель розглядає людину як трудовий ресурс, один із рівноцінних складових організації, яка взаємодіє із зовнішнім середовищем. Людина може бути замінена іншою людиною, яка так само виконуватиме доручену роботу.

Якщо порівняти наведені моделі за ступенем їх спроможності ефективно  використовувати людський потенціал, то перевага буде за першою. Формуючи систему  стимулів відповідно до потреб індивіда, організація посилює мотивацію, що сприяє поліпшенню результатів роботи працівника, оскільки в міру задоволення  одних потреб з'являються інші, а  прагнення їх задовольнити змушує працівника підвищувати свою цінність для організації.

Однак виявлення індивідуальних потреб кожного працівника і розроблення  відповідної системи стимулів є  надто затратною процедурою. Це економічно невигідно для організацій, особливо в умовах високого рівня безробіття, де домінуючим стимулом є матеріальна  винагорода — заробітна плата, надбавки, премії (наприклад, в Україні). Тому першу модель використовують переважно  для залучення в організацію  осіб найвищої кваліфікації. Застосування другої моделі є доцільним для  працівників пересічних професій і  низької чи середньої кваліфікації, серед яких конкуренція на ринку  праці особливо велика. Організація  визначає свою потребу в працівниках, здатних виконувати певну роботу, вказує, на яких умовах вона згодна зарахувати їх до свого складу. Відсутність  вибору змушує працівників погоджуватися  на ці умови, навіть якщо вони не зможуть  задовольнити свої потреби. Однак не слід надмірно захоплюватися цією моделлю, оскільки особи, що погодилися виконувати роботу на невигідних для себе умовах, ніколи не будуть надійними.

Отже, формуючи колектив, менеджери  повинні усвідомлювати, що співпраця  членів колективу буде ефективною лише за добре налагоджених відносин між  керівництвом і підлеглими, дієвої системи заохочення, атмосфери доброзичливості  і взаємної підтримки.

Кожна організація складається  з невеликих груп (колективів), які  взаємодіють між собою.

Група (колектив) — дві  особи чи більше, які мають спільну  мету і для її досягнення взаємодіють  між собою таким чином, що кожна  особа впливає на інших і одночасно  перебуває під їхнім впливом.

Взаємодія членів групи відбувається на основі стабільних рольових стосунків  і з дотриманням певних норм та правил поведінки. У межах організації  щодо груп людей, які формуються для  виконання виробничих завдань, доречно  вживати термін "колектив".

Колектив характеризується такими ознаками:

- спільною метою. Вона  може формуватися внаслідок взаємного  впливу індивідуальних цілей  членів групи або визначатися  ззовні, відповідно до місії організації,  але завжди буде єдиною для  всіх;

- психологічним визнанням  членами колективу один одного  і ототожнення себе з ним.  У його основі — спільні  інтереси, ідеали, принципи, подібність  характерів тощо;

- практичною взаємодією  людей у процесі досягнення  спільної мети. Внаслідок такої  взаємодії потенціал колективу  стає істотно більшим від суми  потенціалів його членів (синергічний  ефект), що досягається підсиленням  інтелектуальних можливостей членів  колективу, підвищенням продуктивності  їхньої праці внаслідок раціонального  розподілу робіт, кооперації тощо.

Колектив відіграє важливу  роль у житті людини, даючи їй змогу задовольнити соціальні потреби  — у спілкуванні, взаємодії, причетності  до певного соціуму і беручи на себе частину її турбот про безпеку  та благополуччя. Він впливає і  на розвиток та становлення людини як особистості, формування її світогляду, системи цінностей тощо.

З прагматичних позицій найважливішим  завданням керівника є добір  команди однодумців, від якості якої залежить тривалість успіхів і престиж  фірми, підприємства. Механізм добору команди, керівників виробничих підрозділів  і її адміністрації, як правило, зводиться  до формування вимог до здобувача  вакантної посади на основі характеру, специфіки роботи і конкретної ринкової ситуації, в якій йому доведеться працювати; розробки професійно-кваліфікаційної  моделі кандидата на посаду; збору  й обробки інформації про наявних  кандидатів (претендентів); розробки системи  добору кандидатів, методів і критеріїв  зіставлення їхніх позитивних і  негативних сторін стосовно до професійно-кваліфікаційної  моделі кандидата на дану посаду; вибору (добору) найбільш імовірних претендентів; оцінювання кандидатів за допомогою  тестів або інших форм випробування в реальних посадових ситуаціях; остаточної оцінки і вибору реального  кандидата на посаду; призначення  обраного кандидата на посаду за прийнятою  у фірмі процедурою.

До критеріїв оцінювання кадрів насамперед належать: професійна компетентність; творча активність; уміння глибоко аналізувати ринкові  ситуації; якість виконуваних робіт (повнота дотримання нормативних  вимог, оперативність, системність, вчасність); дисциплінованість; суспільна активність (зв'язок із зовнішнім і внутрішнім середовищем); психологічна сумісність; комунікабельність; організаторські  здібності; врівноваженість; моральні риси.

До рис, що не можуть бути притаманними людині, яка претендує  на роботу у фірмі, варто віднести: байдужість; егоїзм; підлабузництво; користолюбство; грубість; неуцтво; некомпетентність; загальне безкультур'я; заздрість до чужих успіхів; легковажність; недалекоглядність; зарозумілість; кар'єризм; демагогія; самовдоволення; самовихваляння.

Результативність робочої  групи залежить насамперед від якості й міри взаємовпливу, взаємовідносин її членів. Особливий вплив мають  такі фактори: мотивація членів групи - чого вони чекають, їхні взаємовідносини; структура влади в групі - питання  влади й авторитету членів групи  і підгрупи; складнощі в комунікації, у тому, щоб тебе зрозуміли; досить чітка мета, яку вдається зберегти; чітке уявлення про відповідальність за результати й свобода дій як умова успішної діяльності групи.

Виникнення та формування робочих груп проходить, як правило, одні й ті ж стадії групового процесу. Чим більш розвинута група, тим  ефективніша її діяльність. Тому менеджер має добре знати різні стадії розвитку груп і докладати необхідних зусиль, щоб цей розвиток не зупинився  на самому початку.

Початковою стадією розвитку групи є її формування, тобто утворення  єдиного цілого з практично чужих  людей. Спочатку люди поводяться обережно, несміливо; кожний прагне знайти собі роль, яка зберегла б його індивідуальність, але разом із тим якось відповідала  б вимогам єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, уникати  можливих делікатних тем; кожний побоюється того, щоб у інших не склалося про нього неправильного уявлення і він сам нікого не образив. Такої  ж поведінки кожний чекає і  від інших членів групи. У групі  виникає своєрідний психологічний  цейтнот. Стан своєрідної невагомості  усувається людиною, котра активніша, ніж інші, а тому вносить ініціативу і прагне певним чином спрямовувати діяльність групи.

Груповий парадокс полягає  в тому, що подібного активіста  за його спиною засуджують та критикують, і навпаки, до того, хто цілком байдужий, ставляться досить доброзичливо тому, що він нікому не заважає, і тому, що групову діяльність як таку не вважає важливою. Такий стан називається  груповим позиційним негативізмом, який необхідно перебороти за допомогою  зовнішнього впливу з боку менеджера. У такому випадку природним фактором, що об'єднує членів групи, є задана робота і її виконання. Першим завданням  для групи має бути така робота, яка всім досить знайома, проста і  настільки задіює, що немає часу для створення описаної вище ситуації. Дієвість має бути такою, щоб усі  могли брати участь у роботі і  щоб надихаюча діяльність захоплювала  всіх.

Друга стадія розвитку групи, як правило, наступає тоді, коли група  працює над завданнями, коли передбачається трудовий внесок усіх членів групи. У  цьому разі залежно від завдання виникають конкретні суто виробничі  проблеми, які можна попередити за допомогою поділу праці, змін умов, техніки, технології.

У цій ситуації роль групи  різко зростає, індивід повністю підкоряється групі. Думка окремих  працівників не враховується абсолютно - їх навіть не слухають. Найчастіше до кінцевого результату прагнуть, не продумавши характеру завдання. Рішення  приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат  визначається як середнє арифметичне  різних думок. Закономірно, що такий  спосіб дій найчастіше призводить до того, що, можливо, дуже суперечлива  мета членів групи і пропозиції щодо способу дій не виявляються, а  жевріють приховано, негативно впливаючи  на роботу.

На третій стадії розвитку - зміцнення - група завжди виступає як команда. Члени групи вже мають  визначені уявлення про інших  працівників і способи роботи. Ролі окремих її членів у цьому  випадку часто пов'язані саме із завданням. Кожний знає своє місце, свою роль і прагне належним чином  виконувати її. Активні й пасивні  члени чітко відокремлюються  один від одного, і тих, і інших  розуміють. На цій стадії часто вже  відпрацьовано власні способи роботи, від яких нелегко відмовитися: незалежно  від завдання група діє спонтанно, а підходить їй це завдання чи ні - це вже турбота менеджера. Тому одна й та ж група може бути найефективнішою  або недійовою залежно від  завдання. Атмосфера діяльності в  більшості випадків дуже розкута, оскільки всі вже знають один одного, але  за рахунок розкутості створюють  жорстку систему норм. Комусь із членів групи дозволяється керувати, іншому - відпускати жарти, але і  те, й інше дозволяється далеко не кожному. Формується внутрішньо групова неформальна  ієрархічна структура відносин.

Проблеми на цій стадії пов'язані насамперед із тим, що багато хто погоджується на компроміс між  індивідуальністю і свободою, тому багато членів прагнуть захистити себе за допомогою різноманітних засобів. Такими засобами можуть бути: відступ; мовчання і відхід від діяльності групи, відсутність захопленості, пихатість, заглибленість в інші турботи; інформація, що лякає: критичний настрій, посилання  на власну перевагу, загрозливі словесні та несловесні вирази; доведення інших  до стану збентеження несподіваними  відповідями; жорсткий формалізм: формальна  ввічливість, буквоїдство, встановлення норм, спостереження за поведінкою інших; перетворення справи в жарт; базікання, розмови, розповіді про  власні переживання; пробудження почуття  вини, вдавана скромність, натяки на те, що група або її члени в  чомусь винні.