Влияние стиля управления на процесс принятия управленческих решений

Из имеющегося арсенала средств  воздействия на коллектив основное место у либералов занимают уговоры  и просьбы. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен, можно  сказать, что «плывет по течению». Менеджер- либерал боится конфликтов, в основном соглашается мнением  подчиненных.

Мягкость в общении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые  они делает, боясь испортить с  ними взаимоотношения. Следствием этого  может быть панибратство, а дистанция  руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете, руководитель либерального стиля  и сколько-нибудь выраженных организаторских  способностей, слабо контролирует и  регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна.

1.2 Процесс  принятия управленческого решения:  понятие, сущность

Процесс принятия решений при кажущейся  простоте очень непрост. В нем  достаточно много тонкостей и  подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации  осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации  практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной  структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.  

Возможны разные способы представления  процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к  управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений представленных в учебнике «Разработка управленческих решений» под авторством Литвака Б.Г. . Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Основные этапы разработки управленческих решений.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

Первый блок этапов разработки управленческого  решения включает такие этапы, как  получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации. Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации

Для адекватного представления  ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и  данные качественного характера. Это  обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить

к принятию ошибочных и неэффективных  решений. Однако не меньшие трудности  возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает  проблема отбора информации, действительно  представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

2. Определение целей

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение  приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограниченны.

3. Разработка оценочной системы

Для адекватной оценки того или иного  аспекта ситуации нередко оказывается  целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих  состояние ситуации в зависимости  от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т. д.

Но пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Соответствующие разновидности оценочных  систем используются и для расчета  индексов и рейтингов, и для определения  приоритетов, и для сравнительной  оценки альтернативных вариантов решений  во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4. Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о  ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В  этом и состоит задача диагностики  ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

Таким образом, управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.) ^[9]. Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологий принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования дел организации.

Подготовка управленского решения  в современных организациях нередко  отделена от функции их принятия и  предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения  связан с реализацией специального плана, который представляет собой  совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков реализации.

Самым плохим исходом в управленческой деятельности  может быть вовсе  не плохое управленческое решение, а  отсутствие решения. Принятие решений  – это составная часть любой  управленческой функции. Необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческими делами. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а не прерывая последовательно решения характеризует непрерывность процесса управления.

Каждое управленческое решение  затрагивает экономические, организационные, правовые, технологические интересы организации, Поэтому в состав критериев  для выбора наилучшего управленческого  решения следует включать и те, которые отражают этот выбор интересов  организации.

Экономическая сущность управленческого  решения проявляется в том, что  на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются  финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет свою реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого  решения должна принести организация  прямой или косвенный доход, или  ошибочное решение ил решение, неправильное понятое подчиненными, приводит к  убыткам, а иногда и к прекращению  деятельности организации. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринимать  других мер воздействия, то может  пострадать вся организация.

Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к этой работе привлекается весь персонал – организация. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения. Наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить схему контроля, выделить ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения.

Социальная сущность управленческого  решения заложена в механизме  управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для  согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребность  и интересы человека, мотивы и стимулы  установкам и ценности опасения и  тревоги. Социальная сущность управленческого  решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленческого решения становится достижение заданных характеристик технических устройств.

1.3. Взаимосвязь  стиля управления руководителя  и процесса принятия управленческого  решения

Решения, принимаемые в организации, всегда имеют «лицо», то есть несут  на себе отпечаток лица, участвовавшего в их разработке. В связи с этим при изучении между собой процесс разработки решений и индивидуальные качества управляющего субъекта.

В тоже время, данное направление весьма незначительно с проблемой собственного принятия управленческого решения  и практически не выделено самостоятельного предмета изучения. В большей степени  исследованы такие вопросы, как  зависимость эффективности управленческой деятельности от индивидуальных качеств  субъекта; проблема управленческих решений  и организаторских особенностей: зависимость стиля руководителя; проблемы связанные с подбором, оценкой  и аттестацией управленческих кадров. Конечно, имеются веские аргументы  в пользу того, чтобы предположить возможность использования результатов  всех этих исследований и при изучении процесса принятия управленческого  решения.

Для того, чтобы разобраться в этом вопросе основательно, рассмотрим модель Врумма-Йеттона. ^[8]

Авторы модели, американские ученые Виктор Врум и Филипп Йеттон, считают, что имеются пять стилей руководства, которые могут быть использованы руководителем в зависимости от того, какая роль отводится его подчиненным в процессе принятия решений. Ниже приведены описания этих пяти стилей.

А I. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в Вашем распоряжении в данный момент информацию.

А II. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом Вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

С I. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом Вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем Вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

С II. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого Вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

G II. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе Вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Стили А I и А II — авторитарный стиль принятия решений, C I и C II — консультативный стиль и G II — полное участие.

От чего же зависит выбор руководителем  какого-либо из этих возможных стилей? Во-первых, от характера ситуации и, во-вторых, от характера проблемы. Чтобы  помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», и модель дерева решений.

Критерии проблемы в модели Врума — Йетонна.

• Значение качества решения.
• Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
• Степень структурированности проблемы.
• Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
• Вероятность, что авторитарное решение руководителя получит поддержку подчиненных.
• Степень мотивации подчиненных достичь целей организации.
• Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.