Влияние стиля управления на процесс принятия управленческих решений

Следующим управленческим решение  было увеличение количества маршрутов  для деятельности водителя-экспедитора, что позволило организации освоить  большую долю рынка, укрепиться на рынке  и получать дополнительную прибыль.

Так же было принято решения сократить  управленческие и коммерческие расходы, что позволило сохранить денежные средства организации.

Новый стиль управления не сразу  прижился в организации, однако директор умело мотивировал подчиненных  материально или же наказывал  лишением премии. Так как город  небольшой и достойную работу найти трудно, то работникам приходилось  безоговорочно подчиняться. Директор предпочитал авторитарный стиль  управления, решения принимались  быстро, фирма быстро реагировала  на изменения, размер организации позволял это. 

1) Значение качества решения  - ДА. Директор критично относиться  к работе своих подчиненных,  все решения, даже самые незначительные  и стандартные, должны  быть  хорошо обдуманы, данные должны  быть перепроверены.

2) Наличие достаточной информации  или опыта у руководителя для  принятия качественного решения  - Да. Руководитель старается проводить  как можно больше времени на  фирме, поэтому в курсе всего, к тому же опыта управления у директора не занимать.

3) Степень структурированности  проблемы – ДА. Так как организация  маленькая, то все проблемы  в ней видны невооруженным  глазом, и есть уже проторенные  дороги решения этих проблем.

4) Значение согласия подчиненных  с целями организации и их  причастности для эффективного  выполнения решения – ДА/НЕТ. Руководитель фирмы зачастую оповещает персонал о ходе решения проблем, а иногда пренебрегает этим, и принимает решения самостоятельно.

5) Вероятность, что авторитарное  решение руководителя получит  поддержку подчиненных – ДА. Решения директора не обсуждаются в коллективе ООО ИКФ «Калибри»

Схема управленческих решений при  втором управленце выглядела следующим  образом (рис. 5).

Рисунок 7. Схема принятия решений №2 в ООО ИКФ «Калибри»

Таким образом, при авторитарном стиле  директора сокращается время  принятия решений, для фирмы такого размера, это наилучший способ принятия решений, т.к. это занимает меньше времени, не нужно созывать бесконечные совещания по каждой проблеме. Система управления становиться более гибкой.

Для того, чтобы сравнить результаты управления руководителей ООО ИКФ «Калибри», необходимо сравнить финансовые показатели деятельности предприятия (таблица 1).

Показатели	2008	2009	Темпр роста%	2010	2011	Темпр роста%
Чистая прибыль	358500,876	245300,431	68,42394187	447641,284	501767,0967	112,0913362
Объем продаж	1533500	1822300	118,8327356	1869350	1987650	106,3284029
Рентабельность продаж	0,233778937	0,13461011		0,2394636	0,27449

Таблица 1. Финансовые показатели деятельности ООО ИКФ «Калибри»

Как видно из таблицы, со сменой директора темпы роста прибыли и выручки значительно возросли, однако необходимо учесть тот факт, что в 2009 году после первой волны МФК, рынок просел и в недополучении прибыли в 2009 году нельзя полностью винить директора фирмы.

Для того, чтобы сравнить эффективность принятия управленческих решений в области персонала, можно рассчитать число условно высвобожденных работников при изменении управления (табл. 3). Экономия рабочей силы (сокращение потребности в ней) в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и оборудования, ввода в эксплуатацию новых объектов, углубления специализации и расширения кооперирования производства, сокращения различных потерь рабочего времени, изменения трудоемкости продукции, более полного использования фонда рабочего времени, лучшего выполнения работниками норм выработки. (Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001)

Показатели	2009	2010
Объем продаж	1822300	1869350
Численность	4	2
Отработанное время	3060	3060
Трудоемкость	0,001307	0,000654
Выработка	455575	934675
Число усл. Высвобожденных работников	-2

Таблица 2. Оценка повышения эффективности трудовых ресурсов

Расчеты производятся по следующей  формуле:

Ч усл. высв. раб.= Численность (отч)-Объем продаж (отч)/Выработка (баз).

Эффект от сокращения рабочего персонала  составил (-2), что означает относительную  экономию. Из таблицы 5 видно, что объем  продаж вырос, а количество работников значительно сократилось, так же можно предположить, что сократились  затраты на оплату труда, а значит организация экономит свои деньги.

При анализе процесса принятия управленческих решений в ООО ИКФ «Калибри»  и анализе финансовых показателей  деятельности организации , можно определить, кто из руководителей управлял более эффективно. Сокращения персонала привело к сокращению затрат на оплату труда, а расширение ассортимента и маршрутов позволило организации увеличить товарооборот.

2.3. Основная  проблема в практике принятия  управленческих решений в ООО  ИКФ «Калибри»

Авторитарный стиль руководства  вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует  производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается  на авторитарные методы руководства. Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:  
- обеспечивает четкость и оперативность управления;  
- создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;  
- минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;  
- не требует особых материальных затрат;  
- в "молодых", недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.  
К очевидным недостаткам авторитарного стиля можно отнести следующее:  
- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;  
- отсутствие действенных стимулов труда;  
- громоздкая система контроля;  
- невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;  
- высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Руководитель ИКФ «Калибри»  во всей своей деятельности занимается лично, как наиболее сложными и важными  вопросами, так и наиболее простыми и рутинными, не предоставляя подчинённым  права, что-либо решать.

Ответственность и контроль не разделен между разными людьми. Свобода  реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат отсутствуют.

Прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего  производства.

Объём работы выполняется не в полной мере. Жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. Затраты  времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

В последнее время в фирме  наметились некоторые проблемы: напряженный  моральный климат, снижение уровня мотивированности у персонала, отсутствие карьерного роста в организации, все эти показатели отражаются на деятельности организации в целом. В 2012 году темп роста прибыли значительно  снизился, а для маленькой организации  даже незначительное значение прибыли  может оказаться опасным. В организации не ведется аналитика ситуации на рынке, обзор конкурентов. Проблема, сложившаяся в данной организации такова: Не является ли недостаточность информации по конкретной проблеме причиной недополучения прибыли в организации.

Для того чтобы, максимизировать прибыль  организация должна проводить анализ рынка, финансового состояния и  составлять прогнозы. В крупных организациях, при выяснении степени удовлетворенности персонала своей работой, могут привлекаться специалисты со стороны, проводится анкетирование и т.д. однако, в ООО ИКФ «Калибри»  проводить такого рода экспресс-анализа рынка и уровня конкуренции может проводить директор и сами работники. Методы оптимизации процесса управленческого решения будут представлены в главе 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ООО ИКФ «Калибри»

3.1. Методы и модели усовершенствования процесса управления в ООО ИКФ «Калибри»

В ООО  ИКФ «Калибри», применяются только материальные методы мотивации персонала, поэтому окончательный финансовый результат фирмы отражается на их заработной плате. В торговых организация  многое зависит от эффективно сформированных запасов. Здесь целесообразно применение модели управления запасами. Данная модель используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель  данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет  от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем «бумажной работы». Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование.

ООО ИКФ  «Калибри» взаимодействует со многими  факторами внешней среды. Тенденции  российского рынка быстро меняются под воздействием общего экономического состояния страны, для того, чтобы  определить эти тенденции возможно применение метода прогнозирования.

Прогнозирование – это метод, в котором используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Для ООО  ИКФ «Калибри» целесообразно  применять следующие виды прогнозов:

1. экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту;
2. Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов;
3. Объем продаж, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить.

Зная  тенденции развития рынка, руководство  фирмы сможет эффективно управлять организацией, но чтобы дополнить эти данные фирма должна проводить экономический анализ, который вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Объем продаж, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить.

 При сборе достоверной информации процесс принятия управленческих решений  может затянуться, занять больше времени, однако это компенсируется качеством  решения (рис.7).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8. Схема процесса принятия управленческих решений при расширении этапа сбора информации.

 3.2. Совершенствование процесса принятия управленческих решений путем делегирования полномочий