Если  же подытожить все преимущества, которые  дает использования фирменного стиля, то можно назвать его одним  из главных средств формирования благоприятного имиджа  фирмы.

    Основными носителями элементов фирменного стиля  являются:

1. Печатная реклама фирмы: плакаты, листовки, проспекты, каталоги, буклеты, календари (настенные и карманные) и т.д.
2. Средства ПР: пропагандистские проспекты, журналы, оформление залов для пресс-конференции и т.д.
3. Сувенирная реклама: полиэтиленовые пакеты, авторучки, настольные приборы, сувенирные поздравительные открытки и другое.
4. Элементы делопроизводства: фирменные бланки, фирменные конверты, фирменные папки-регистраторы, записные книжки, настольные блокноты, блоки бумаг для записей и т.д.
5. Документы и удостоверения: пропуска, визитные карточки, удостоверения сотрудников, значки стендистов и т.д.
6. Элементы служебных интерьеров: панно на стенах, настенные календари, наклейки большого формата. Нередко весь интерьер оформляется в фирменных цветах.
7. Другие носители: фирменное рекламное знамя, вымпелы, фирменная упаковочная бумага, ярлыки, пригласительные билеты, одежда сотрудников, изображения на бортах транспортных средств фирмы и т.д.

       На  рисунке 1.3. изображены элементы товарной марки ООО «Сладкоежка».

       

 

       Рисунок 1.3. Элементы товарной марки ООО «Сладкоежка»

 

Тема 2. Анализ управления внутренней средой организации

2.1. Краткая характеристика предприятия – цель и виды деятельности предприятия ООО «Сладкоежка»

 

       Кондитерский  цех «Сладкоежка» был создан в 1998 году на базе нефункционирующего хлебопекарного  цеха в Туапсе.

       Рассмотрим  историю развития организации по классификации 

Д. Гарвина  с точки зрения ответа на следующие вопросы.

 На  первом этапе  становления  нового предприятия – стадии эксперимента они были следующими:

• Какую продукцию мы должны предлагать?
• Возможно ли это с технической и экономической точек зрения?
• Сможем ли мы на этом заработать?

- найти ответ помогли команда профессиональных и креативных сотрудников и потребители, радостно встретившие любимые,  ставшие дефицитными исключительно натуральные кондитерские изделия. Таким образом, компания заняла свою нишу на рынке, а период экспериментов не затянулся на длительное время.

На следующей  стадии – этапе расширения перед руководителями стояли уже вопросы о том:

• Насколько быстро нам следует развивать свой бизнес?
• В какую сторону целесообразно двигаться: предлагать новые продукты? завоевывать новых клиентов? распространяться в других городах области?
• Какие финансовые и людские ресурсы нам нужны?
• Как их получить?

В результате значительно расширился предлагаемый ассортимент, увеличился штат сотрудников, были получены кредиты и осуществлена покупка нового оборудования, организована регулярная поставка продукции. И встала проблема расширения  сбыта и максимально допустимой загрузки производственных мощностей.

       Третья  стадия классификации Гарвина –  стадия интеграции бизнеса у кондитерского цеха еще впереди.

       На  сегодняшний день кондитерский цех  работает с 10 поставщиками.

       Прайс-лист включает в себя 60 наименований продукции  – из них:

• 25 наименований тортов
• 15 наименований пирожных
• 10 наименований восточных сладостей
• 10 наименований теста и хлебобулочных изделий.

       Предприятие работает с 40 постоянными клиентами  – продовольственными магазинами г. Сочи и г. Туапсе. 
 

2.2. Миссия организации

 

       Знания  и умения  высококвалифицированных  кондитеров дают нам возможность  производить исключительно  вкусные  кондитерские изделия. Использование традиционной рецептуры позволяет  радовать наших покупателей знакомым с детства вкусом тортов и пирожных, что исключает использование  искусственных добавок. Новое направление кондитерского производства – наши легкие низкокалорийные торты, с йогуртовыми и фруктовыми вкусами  порадуют сладкоежек, следящих за своей фигурой.     В праздники и будни наша продукция унесет Вас на Сладкоежка удовольствия.

       Миссия  организации определяет направление  развития предприятия, но на этом пути возникают проблемы, решить которые помогут модели стратегического менеджмента. Видение предприятия: В 2015 году мы станем лидерами  производства кондитерских изделий на рынке Уральского федерального округа, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним с рынка компании-конкуренты.

2.3. Анализ методов управления на ООО «Сладкоежка». Модель баланса противоположных интересов

 

       Суть  модели баланса противоположных  интересов заключается в переходе от конфликта к компромиссу, а  затем к балансу (рисунок 2.1.). 
 
 

 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 2.1. Модель баланса противоположных интересов 
 

       Эта модель позволяет разрешить три  ситуации на предприятии, находящиеся  в стадии конфликта (таблица 2.1.).

       Таблица 2.1.

       Решение конфликтных ситуаций на предприятии  ООО «Сладкоежка» 

 
 

Продолжение таблицы 2.1.

 

       Внутренняя  среда организации – эта та часть общей среды, которая находится  в пределах организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация. Далее, подчеркнутым курсивом, выделены слабые стороны предприятия.

       Производственный  фактор

         Производство предполагает процесс  переработки сырья, материалов, полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого осуществляются следующие операции:

• разработка и проектирование продукта
• выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта
• закупка сырья, материалов и полуфабрикатов
• управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции
• контроль качества – отсутствие системы контроля качества на предприятии

       Маркетинговый фактор

       Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия:

• изучение рынка
• реклама – недостаточная реклама в СМИ, отсутствие плакатов-описаний продукции.
• ценообразование
• создание систем сбыта
• распределение созданной продукции – хаотичное распределение продукции, отсутствие оперативной связи со складом.
• сбыт

            Финансовый фактор

       Управление  финансами предполагает процесс  движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

• составление бюджета и финансового плана
• формирование денежных ресурсов
• распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации
• оценка финансового потенциала организации
•   - отсутствие финансового планирования.

         Кадровый фактор

       Управление  персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

• подбор и расстановка кадров
• обучение и развитие кадров
• компенсация за выполненную работу – неудовлетворенность персонала заработной платой
• создание условий на рабочем месте
• поддержание отношений с профсоюзами, разрешение трудовых споров

       Организационный фактор

        Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное  влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации . . .

       Для определения типа организационной  культуры воспользуемся классификацией  Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Кондитерскому цеху «7Небо» характерна культура задачи с элементами культуры власти.

       Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура  организации представляет собой  комплекс средств распределения  задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. Организационная структура предприятия представлена в приложении 1. Она довольно простая, так как исследуемое предприятие относится к малому бизнесу и охватывает определенный сегмент рынка. Данный тип культуры соответствует функциональному, который характеризуется наличием функциональных подразделений. Особенностями функциональной ОК являются:

• отсутствие гибкости к нововведениям
• сложность контроля и разделений взаимосвязанных функций
• высокая специализация в рамках отдела
• быстрое прохождение информации
• отсутствие возможности делегирования полномочий

       Вывод: при рассмотрении производственного, маркетингового, финансового, кадрового и организационного факторов мы получили возможность провести анализ сильных и слабых сторон организации, и сделать вывод о необходимых изменениях.