Выбор стратегии организации

Содержание

Глава 1 .Американская модель управления персоналом. 1.  Технология найма и отбора персоналалава  2.Японская

1.      модель управления персоналом

2.1 Особенности экономического развития  Японии.

  2.2 Управление персоналом

  2.3  Обучение и подготовка персонала

  2.4 Управленческие решения  и средства мотивации.

Европейская модель управления персоналом 43
3. Проблемы и перспективы применения зарубежного опыта управления персоналом в российских компаниях 47
47
3.2. Возможности и ограничения использования зарубежных моделей кадрового менеджмента в России 52
Заключение 57

.

На Западе решения принимают молниеносно

Все корпоративные культуры отличаются друг от друга

Само по себе понятие «управление» достаточно сильно связано с персональной культурой первых лиц компании. При этом совершенно не важно, российская это фирма или западная. Возьмем, «скандинавский стиль менеджмента», отличительной чертой которого является неиерархическая, «плоская» модель управления. То есть ответственность в компании децентрализована и распределена между топ-менеджерами. Они обходятся без секретарш и решают вопросы со своими сотрудниками напрямую, без барьеров. Согласитесь, такой подход отличается от американского. И это несмотря на то, что обе культуры являются западными.

Яркой иллюстрацией служит следующий пример. Американский менеджмент столкнулся с немецким в процессе объединения Daimler и Chrysler. На встрече в Детройте топ-менеджеры американской компании приехали на одном большом микроавтобусе, а представители немецкой компании на отдельных дорогих машинах. Этот случай хорошо иллюстрирует разницу корпоративных культур.

Поэтому когда мы говорим о западном стиле управления, следует помнить, что корпоративные культуры конкретных компаний сильно разнятся. Но и бюрократическая и предпринимательская модели в западных компаниях применяют схожие управленческие практики.

В США, например, большая часть компаний использует другой метод, так называемый market pricing. Он предполагает изучение среднего уровня зарплаты для данной должности на рынке, на основе чего устанавливается зарплата по этой позиции внутри компании, исходящая из ее кадровых потребностей. В России это фактически невозможно из-за отсутствия соответствующей информации и обилия "серых" и "черных" компенсаций сотрудникам.

----------------------------------

Пример 1

Новые

Управление персоналом: японская и американская модель

Geldora, 13 апреля, 2010

        Работа

В Мой Мир 

1.3

            Эффективная работа любой компании основана на грамотном, профессиональном управлении персоналом. Должны ли отечественные предприятия придумывать свои управленческие системы, или можно использовать зарубежные наработанные схемы?

Несколько иначе организована работа в США.

Если в Японии происходит стимулирование персонала на долгосрочную работу в компании, идет обучение и «выращивание» квалифицированных кадров в стенах предприятия, то

1.2Американский опыт мотивации персонала

Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:

1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).

2. Программы профессионального развития рабочей силы.

3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.).

4. Методы морального и материального стимулирования и др.

Еще в 70-х годах XX в. Эдвард Диси из Рочестерского университета США в целой серии экспериментов показал, что длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Он обнаружил, что действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела.

Следуя этим положениям, образцовые компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников.

   Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

Широкое распространение в последние годы в американских корпорациях получила система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (PFP), которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты и др.

К гибким схемам оплаты труда относят следующие:

1. Комиссионные. Суть этой схемы заключается в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него.

2. Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

4. Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

5. Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5–49%, а доходы сотрудников — на 3–29%.

К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят:

1. Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также «банка нерабочих дней». Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т. п.

3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

4. «Вознаграждения — признательности». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.
Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т. е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия. [18]

Самая значительная часть времени - 33%, расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующая по величине - компенсации и пособия - 28,5%; далее - обучение, повышение квалификации -11%; и, наконец, трудовые отношения -10%. Другие направления деятельности отнимают 5% и менее времени в работе отдела по управлению персоналом.(1)

многие менеджеры вынуждены отклонить привлекательные предложения; язык и культура: преобладание в образовательной и правовой системе местных языков, трудных для посторонних, сдер- живает подвижность рабочей силы и вызывает критическое отношение менеджеров к интеграции семьи в непривычную местную культуру и язык. В южнокорейской монополистической группе «Самсунг» поми- мо тестов по английскому и китайскому языкам требуют предста- вить документ о донорстве или иной гуманитарной деятельности. По мнению специалистоввостоковедов, здесь следуют японской кадровой политике, которая исходит из того, что группа крови представляет ключевую характеристику индивидуума по таким позициям, как целеустремленность, приверженность строгому по- рядку, осторожность, терпеливость, творческие и организаторские способности и т.п.»1. На многих африканских предприятиях при найме менеджера помимо образовательного и опытного действует возрастной ценз: претендентафриканец не должен быть моложе 40 лет. 2.4.2. ПОдГОтОВкА СПеЦиАЛиСтОВ ПО УПРАВЛениЮ ПеРСОнАЛОМ нА ПРиМеРе ГеРМАнии и США Мировой опыт свидетельствует, что одинаково качественное образование специалиста по персоналу может быть достигнуто за счет реализации неодинаковых подходов и методовотносящаяся к рабочей силе из стран Средиземноморья, дискус- сии о необходимости содействия женщинам — специфика стра- ны с позиций ее народонаселения. Особенностью рынка труда в Германии традиционно считается быстро растущий удельный вес специалистов с высшим образованием и квалифицированных рабочих. Каждая конкретная специализация предназначается, как правило, для конкретного профессионального поля и последова- тельно «курируется» различными образовательными инстанциями. Практически отсутствуют так называемые элитные институты. Идентификация специалистов происходит прежде всего, через предметную специализацию, а не вуз, в котором она получена.