Автор работы: Пользователь скрыл имя, 19 Марта 2012 в 00:46, курсовая работа
Само по себе понятие «управление» достаточно сильно связано с персональной культурой первых лиц компании. При этом совершенно не важно, российская это фирма или западная. Возьмем, «скандинавский стиль менеджмента», отличительной чертой которого является неиерархическая, «плоская» модель управления. То есть ответственность в компании децентрализована и распределена между топ-менеджерами. Они обходятся без секретарш и решают вопросы со своими сотрудниками напрямую, без барьеров. Согласитесь, такой подход отличается от американского. И это несмотря на то, что обе культуры являются западными.
Глава 1 .Американская модель управления персоналом. 1. Технология найма и отбора персоналалава 2.Японская
1. модель управления персоналом
2.1 Особенности экономического развития Японии.
2.2 Управление персоналом
2.3 Обучение и подготовка персонала
2.4 Управленческие решения и средства мотивации.
2.Японская модель управления персоналом
2.1 Особенности экономического развития Японии.
Современная Япония - высокоразвитое в промышленном и научно-техническом отношении государство, один из трех мировых центров империалистического соперничества, входит в состав "большой восьмерки" и занимает второе (после США) место в мире по объему ВВП ( к 2008г. )— 3,8 трлн долл.( 55% от уровня США) [6,182] Особенности экономического развития этой страны, ее достижения в передовых отраслях научно-технического прогресса, способность быстро реагировать на изменяющиеся условия мирового рынка привлекают внимание к “Стране восходящего солнца”.
По сравнению с другими индустриально развитыми странами Япония:
• имеет низкую инфляцию и определенный экономический цикл;
• больше сберегает и больше инвестирует;
• предпочтение отдает малым фирмам;
• имеет нехарактерные для других стран обычаи и экономические традиции, в том числе традиции сотрудничества между управляющими и рабочими, «занятость на всю жизнь», корпоративные союзы между концернами и т.д. (крупные производственно-сбытовые объедиjнения кейрицу);
• использует неполный рабочий день — работа на дому; своевременно приобретает апробированную передовую производственную технологию из других стран и умело приспосабливает ее к своей экономике;
• имеет сетевую систему организации производства.[6,185]
В стране никогда не было иммиграции и американского сбора «сливок» из десятков стран, 99% населения — японцы, но в то же время само население Японии представляет главное богатство страны. Трудолюбие японца, его настойчивость и терпеливость в достижении цели, любознательность и восприимчивость ко всему полезному, деловитость и предприимчивость — стали важными причинами сокращения потерь и высокой производительности труда. Бережливость работника вошла в поговорку. Но он не накопитель вещей. Быт японца достаточно аскетичен. «У нас мало бедных, но и мало богатых людей», — говорят японцы. 90% японцы относят себя к «среднему классу». Откладывая сбережения на «черный день», японцы способствовали накоплению больших средств в страховых компаниях, пенсионных фондах, коммерческих банках, сберегательных учреждениях. Это позволяло стране обойтись без большого притока иностранного капитала.[5,313] .
2.2 Управление персоналом
Основа японского менеджмента - это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.
«В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.
Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство - люди. Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления. Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей. Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами.[10]
Осуществляя профессионально-техническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний, наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов, прибегают также к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований и др.
Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов:
- персональная оценка результатов труда каждого работника;
- собеседования с руководством предприятия;
- экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.
Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально. Система оплаты труда в зависимости от числа освоенных профессий на заводе холодильников компании действует так: из 6 тарифных ставок 3 низшие предназначены для рабочих, имеющих одну профессию; 4-я ставка - для освоивших две специальности; 5-я - три. По высшему «классу», 6-му, оплачивается труд рабочих, овладевших по меньшей мере пятью профессиями.
Метод персональной оценки результатов труда работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.
Метод собеседования с руководством предприятия предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором указываются итоги проделанной работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.
A) «Кэйэй» (руководство) - высший стратегический уровень управления.
К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.
Б) «Канри» (администрация) - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.
B) «Иппан» (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.
Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием «рингисе». В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как «рингисе» обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы» [12].
Существенной чертой в системе «ринги» является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей - участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Поэтому решение является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.
Средства мотивации
Средства мотивации призваны «включать» в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система «пожизненного найма» работников. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала. Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т.е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте.
Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки. «Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.
«Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. [5]
Таким образом, мы увидели, в чем заключаются принципы системы управления в Японии, на чем основаны данные принципы. Выяснили, что огромная роль принадлежит руководству в этой системе, а также то, что ответственности и трудолюбию сотрудников в японских компаниях можно только завидовать. Возможно поэтому крупнейшие компании - лидеры на Мировом рынке - это японские компании. В основе их успеха - «японский стиль управления», но каждая фирма, каждая компания стремится максимально усовершенствовать свою систему управления, чтобы добиться большего успеха. Одной из таких компаний, название которой известно во всем мире, принципы управления которой были заимствованы многими другими японскими фирмами, а в последствии и фирмами других стран, является компания «ТОЙОТА».
Cписок литературы ttp://www.studd.ru/lib/2/61/4. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова и др. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 570 с
5) Конина Н.Ю. - Менеджмент в международных компаниях. М.: 2008
6.Раджабова З.К. Мировая экономика: Учебник — 3-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 304 с. — (Высшее образование).
8.Мировая экономика: Учебник/Под ред.проф. А.С.Булатова.- М.:Экономист, 2007.
10) Куцивол В.А. - Японский опыт управления персоналом // Управление персоналом. 2005 №7
12) http://www.ktucons.ru/index.;
15) http://mixport.ru/referat/
16)http://standards.kadrovik.
3) . www.uchi.kz/rabota/upravlenie-