Высвобождение персонала Мероприятия по высвобождению

      Второй  этап – информативный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на уведомление работников о предстоящем увольнении. При этом уведомление может быть донесено до работника как в письменной форме, в виде приказов, распоряжений, так и индивидуально.

     Доведение до сотрудника сообщения об увольнении — делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

      Третий  этап – консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности  уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

     Третий  этап является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала.

          Этот этап в общем виде включает три фазы:

     1. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить

новые профессиональные и личные цели.

     2. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.).

     3. Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника).

Политика  высвобождения персонала.

     Поскольку увольнения сопряжены с тяжёлыми негативными последствиями, законодательство предусматривает меры по регулированию  увольнений (законы о сроках объявления об увольнении, о защите отдельных групп наёмных работников, регулирование массовых увольнений и т.д.)

     Сокращение  персонала, как правило, характеризуется  слабопреодолимыми или вовсе  непреодолимыми противоречиями интересов. Поэтому крайне редко удаётся  избежать того, что возникающие в этой сфере конфликты являются дисфункциональными – по крайней мере для одной из сторон. Вместе с тем эти конфликты можно смягчить, ориентируя проведение сокращения персонала на достижение баланса интересов.

     Данная  концепция сокращения персонала  включает в себя структурные и ситуационные компоненты.

     Её  структурными элементами являются:

     - вовлечение сокращения персонала в систему стратегического планирования персонала, например, путём проведения ориентированной на динамику рынка долгосрочной действенной политики привлечения и развития персонала, увязанной с общей политикой фирмы. Даже если сокращения персонала достичь не удаётся, стратегическое планирование персонала позволяет за счёт достаточно долгого «буферного» запаса времени заблаговременно разработать и осуществить соответствующие компенсационные меры, например, стимулирование добровольного ухода сотрудников, так что жёсткие меры сокращения персонала становятся в последствии излишними;

     - заблаговременная разработка (на случай неизбежных увольнений) критериев отбора для принятия решений об увольнениях.

     При острой необходимости в немедленном  сокращении персонала управление этим процессом осуществляется в зависимости  от конкретной ситуации.

     Здесь возможны следующие варианты:

     - попытка избежать увольнений путём рассмотрения и проверки на их пригодность в данном конкретном случае всех остальных возможных способов сокращения персонала;

     - увольнения, признанные неизбежными, «смягчаются» в социальном отношении при помощи метода «аутплейсмента»;

     - производится попытка прийти к балансу интересов в самой системе социальной эффективности. Это может, в частности, означать, что вместо варианта «увольнение нескольких работников» принимается вариант «сокращение рабочего времени для всех».

     Аутплейсмент  – форма расторжения трудового договора между предприятиями и работниками, предусматривающая привлечение специализированных организаций в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве.

     Услуги  посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.

     Метод «аутплейсмент»  -  консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые (внешними) консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотруднику; облегчение начальнику процесса увольнения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Виды  увольнений и направления  поддержки

высвобожденного персонала 

     Увольнение  – это наиболее решительный дисциплинарный шаг, который администрация может  предпринять по отношению к служащему, поэтому он должен приниматься очень  осторожно. Увольнение должно быть справедливым, должна существовать веская причина  для увольнения. Кроме того, увольнение должно происходить только после всех разумных шагов, предпринятых для реабилитации или спасения служащего от неудач. Однако имеются бесспорные ситуации, когда требуется увольнение, и в этих случаях оно должно быть выполнено честно.

     Планирование  работы с увольняемыми работниками  базируется на несложной классификации  видов увольнения. Критерием классификации  в данном случае выступает степень  добровольности ухода работника  из организации.

     В зависимости от степени добровольности ухода работника из организации можно выделить несколько основных направления высвобождения сотрудников:

1. расторжение трудового договора по инициативе сотрудника, по собственному желанию (ст. 80 ТК РФ);
2. увольнение по инициативе работодателя (администрации), (ст. 81, 82 ТК РФ);
3. прекращение договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон (ст. 83 ТК РФ);
4. выход на пенсию.

     Рассмотрим  возможные формы и методы работы служб управления персоналом по каждому  из перечисленных видов увольнений.

     Относительно  безпроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственному желанию. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны

администрации, как правило, мала.

     Службой управления персоналом может быть предложен в этой ситуации один инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом является заключительное интервью. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности.

     Главными  целями заключительного интервью, как  правило, являются: попытка при необходимости  повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в  организации.

     В процессе заключительного интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не

допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

     Высвобождение по инициативе администрации – чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации  – является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические.

Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

     В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель может расторгнуть  трудовой договор в следующих  случаях:

     - ликвидация организации либо прекращение её деятельности;

     - сокращение численности штатов;

     - несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе по состоянию здоровья (в соответствии с медицинским заключением) или вследствие низкой квалификации (подтверждается результатом аттестации);

     - неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей (при наличии дисциплинарного взыскания);

     - однократное грубое нарушение трудовых обязанностей: прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4 часов), совершение по месту работы хищения, разглашение охраняемой законом тайны (служебной, коммерческой), утрата доверия и др.

     Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как  на индивидуальной, так и на групповой основе.

     Все высвобождаемые работники делятся  на две группы:

     - не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину («балласт»);

     - не вписывающиеся в организацию по причине того, что их функции стали ненужными. Увольнение происходит только в том случае, если работнику нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или предложить другой режим работы.

     При увольнении по инициативе работодателя работнику должны быть гарантированы:

- юридическая консультация;

- помощь в поиске новой работы (аутплейсмент – помощь в трудоустройстве за счёт фирмы);

- психологическая поддержка;

- пакет выходных пособий.

     Реализация  системы мероприятий по высвобождению  персонала позволяет решить несколько  целевых задач как с точки  зрения организации, так и с точки зрения сотрудника.

     Организация преследует здесь следующие цели:

1. оптимизация затрат, возникающих при увольнении;
2. анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении;
3. наглядность процесса увольнения для персонала организации.

     Соответственно  решается целый ряд задач, встающих перед сотрудником. Такие задачи можно разделить на монетарные, социально-психологические, карьерные.

     Взаимодействие  двусторонних целевых задач позволяет  сделать процесс увольнения сотрудников не столь болезненным и помочь людям обрести уверенность перед лицом неизбежных перемен.

     Решение целевых задач проявляется в  следующем. С высвобождением персонала  связаны определенные затраты. Они  могут выражаться как в прямом, так и в косвенном виде. Сюда относятся:

     - затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами;

     - расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

     - потери производительности труда в период времени, предшествующий

     фактическому  увольнению, и в период врабатываемости  нового

     сотрудника;

     - затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

     С помощью программы мероприятий  по высвобождению персонала

администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести эти затраты к минимальной величине.

     Следует отметить, что одной из причин высвобождения  может быть окончание срока контракта. Увольнение сотрудника по этой причине  может рассматриваться по-разному с точки зрения исходной классификации по видам увольнений, используемой в управлении высвобождением персонала. Например, если инициатива по прекращению действия контракта исходила от работодателя, то данное событие следует отнести к категории «увольнение по инициативе администрации».