Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

 

Основная задача конкурсной комиссии - дать руководителю рекомендации о назначении на должность конкретного  лица из числа претендентов, участвовавших  в конкурсе.

 

2. Организационно-экономическая  характеристика объекта исследования

 

Компания ООО «Компьютерные  информационные технологии» (сокращенно ООО «КИТ») расположена по адресу: г. Хабаровск, ул. Тихоокеанская, 204, оф. 202в. Тел.: (4212) 62-71-71, тел./факс.: (4212) 75-04-63.

 

Компания «КИТ» профессионально  занимается:

 

- абонентским обслуживанием  компьютеров заказчика включая  сетевое оборудование и сервера.  При возникновении чрезвычайной  ситуации - оперативно устраняет  проблему;

 

- проектированием и монтажем  компьютерной сети включая разработку  ЛВС, подбор оптимального сетевого  оборудования, а так же производит  качественный монтаж. Осуществляем  подбор и поставку лицензионного  программного обеспечения;

 

- создание интернет сайтов  для компаний, начиная от сайтов-визиток,  интернет-каталогов, интернет-магазинов  до корпоративных сайтов. Также  производит их оптимизацию и  продвижение в поисковых системах;

 

- разрабатывает необходимую  заказчику информационную систему  ИС, или специализированное программное  обеспечение в соответствии с  требованиями заказчика. Возможна  разработка специализированных  программно-аппаратных комплексов.

 

Компания «КИТ» работает с более 130 компаниями г. Хабаровска и Хабаровского края.

 

Результаты деятельности за 2008-2010 гг. представлены в таблице 1.

 

Таблица 1 - Результаты деятельности ООО «КИТ» за 2008-2010 гг.

 

Наименование 

2008 год 

2009 год 

2010 год 

Абс. изменения, т.р. 

Темп роста, % 

 

09-08 

10-09 

09/08 

10/09 

 

Выручка от реализации, тыс. руб. 

12356 

14260 

17650 

1904 

3390 

115,4 

123,8 

 

Себестоимость, тыс. руб. 

4789 

6352 

7410 

1563 

1058 

132,6 

116,7 

 

Валовая прибыль, тыс. руб. 

7567 

7908 

10240 

341 

2332 

104,5 

129,5 

 

Чистая прибыль, тыс. руб. 

3562 

3744 

5647 

182 

1903 

105,1 

150,8 

 

Рентабельность, % 

28,8 

26,3 

32,0 

-2,6 

5,7 

91,1 

121,9 

 

 

 

 Выручка компании «КИТ»  постоянно растет, так как увеличивается  число клиентов. В 2010 году компания  получила 17650 тыс. руб. выручки,  что на 3390 тыс. руб. или на 23,8% больше чем в 2009 году. Чистая  прибыль в 2010 году составила  5647 тыс. руб., рост по сравнению  с 2009 годом - 50,8%. Существенно выросла  рентабельность деятельности. Если  в 2008 году с 1 рубля выручки  компания получало 28,8 копеек чистой  прибыли, то в 2010 году - 32 копейки. 

 

В компании «КИТ» работают 22 сотрудника, имеющих большой опыт работы в области компьютерных технологий. Это квалифицированные специалисты, которые постоянно совершенствуют методы и стиль работы.

 

Организационная структура  компании показана на рисунке 3.

 

Система управления - линейная.

 

Отдел внедрения и сопровождения  осуществляет настройку программных  продуктов под особенности ведения  учета конкретного фирмы, создание интернет сайтов и другое.

 

Технический отдел осуществляет техническую поддержку, а также  комплексную диагностику компьютеров  и вычислительных сетей.

 

Учебный центр, проводит консультационные семинары по использованию программных  продуктов. Работа с Интернетом и  т.д.

 

Отдел продаж осуществляет продажу  программных продуктов.

 

Информация перемещается внутри фирмы с уровня на уровень  в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням  управления сообщается о текущих  задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п.

 

3. Процесс формирования  и подготовки резерва руководителей

 

Согласно Положению о  кадровом резерве компании ООО «КИТ»  целью формирования кадрового резерва  является расширение деятельности компании.

 

Процессом создания кадрового  резерва занимается генеральный  директор.

 

Формирование резерва  можно схематично изобразить следующим  образом (рисунок 4).

 

Рис. 4 - Схема формирования управленческого резерва (УР) в ООО  «КИТ»

 

 Перед началом формирования  резерва задается вопрос сотрудникам  компании: а кто вообще хочет  быть зачислен в управленческий  резерв (УР)?

 

Принципы формирования резерва:

 

1) Принцип актуальности  резерва. Резерв должен формироваться  из расчета, что сотрудники, зачисленные  в него, имеют реальный шанс  продвинуться на должность. Чтобы  зачисление в УР не было  просто лжестимулирующим ходом  компании, а сотрудники не ломали  голову, как и когда они будут  жить в резерве.

 

2) Принцип соответствия. Кандидат  в УР должен соответствовать  критериям отбора в резерв, а  не зачислен в УР просто  потому, что он хочет в резерв, или потому, что некого больше  зачислять.

 

3) Принцип потенциала кандидата.  В стратегический УР зачисляются  сотрудники, которые имеют оценённый,  выявленный потенциал развития  на руководящие должности компании.

 

Компании использует два  пути при формировании УР: внутренний конкурс в резерв и внешний  конкурс, т.е. кандидатов в УР можно  искать как внутри компании, так  и вне компании. Оценка кандидатов и внешних, и внутренних проходит единообразно, согласно стандартам и  критериям оценки.

 

Оценка будущего резервиста (по рис. 4):

 

1. Оценка мотивации возможного  резервиста.

 

- Интервью с кандидатами  в резерв, куда включаются вопросы,  связанные с дальнейшими планами  сотрудника, как в жизни, так  и в работе; вопросы, раскрывающие  желание человека развивать по  профессии и в должности; необходимы  вопросы по теме статусности  сотрудника.

 

- интервью с непосредственным  руководителем возможного резервиста. Цель интервью с руководителем  -- услышать оценку и мнение  непосредственного руководителя  по вопросу мотивации сотрудника  в резерв.

 

2. Оценка того, что может  кандидат. Что кандидат может  делать сейчас - оценить можно  с помощью процедуры аттестации  результатов труда. Методы аттестации:

 

a. Количественные (метод стандартных  оценок, метод экспертных оценок, метод сравнения, метод ранжирования, парные сравнение, экзамен).

 

b. Качественные (методы описательного  характера, оценка выполнение, метод  групповой дискуссии, квалификационная  работа).

 

c. Комбинированные (метод  по МВО, метод 360 градусов, наблюдение  за поведением, тестирование, метод  оценки по решающей ситуации, интервью, выполнения заданий, метод  деловых игр).

 

3. Оценка управленческих  способностей кандидата и оценка  потенциала сотрудника.

 

a. Оценка управленческих  способностей кандидата. Цель  оценки: определить наличие или  отсутствие управленческих способностей  сотрудника, определить на каком  уровне развития способности  находятся, в чем особенность  личности кандидата как руководителя.

 

b. Оценка потенциала сотрудника. Цель оценки: определить наличие  или отсутствие у сотрудника  потенциала в дальнейшем развитии  способностей (т.е. определить уровень  выраженности способностей при  их наличии), в развитии специфических  компетенций, которые необходимы  для вашего УР.

 

4. Оценка состояния кадрового  резерва в организации

 

В составе кадрового резерва  числится 5 резервистов (или 23% от полного  штатного состава сотрудников). Возраст  резервистов от 25 до 33 лет. Из числа  резервистов 2 являются сотрудниками компании. Коэффициент готовности к замещению, по полученным мною данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов на 2 должности).

 

Средний период ожидания «резервистом»  повышения по должности - чуть более  года (1,2 лет). Время пребывания в  резерве - существенный фактор мотивации  сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его  задуматься о более достойной  самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность  через 2-3 месяца после зачисления в  кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата  в краткосрочных программах. В  основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся  вакансию.

 

Средний процент текучести  кадров в резерве - 4%. Обычно он меньше средних показателей по текучести  кадров во всей компании. Скорее всего, это связано с тем, что попадание  в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.

 

5. Выявление и развитие  молодых сотрудников с лидерским  потенциалом

 

Анализируемая организация  ООО «КИТ» активно занимается развитием своих сотрудников. Одной  из форм такого развития является процесс  планирования и развития карьеры  и состоящей в определении  профессиональных интересов сотрудников  и целевом планировании их профессионального  обучения и продвижения в организации.

 

Особое внимание ООО «КИТ»  уделяет подготовке молодых сотрудников  для занятия ключевых должностей - руководителей.

 

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе  могут занять руководящие должности  в организации.

 

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается  в определении и усиленном  развитии сотрудников, обладающих потенциалом  для занятия через 10-20 лет ключевых должностей организации. В компании ООО «КИТ» период подготовки снижен до 5 лет

 

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом, не носит целевого характера - организация  готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности  вообще.

 

Особое внимание уделяется  пониманию специфики деятельности организации и её культуры, формированию корпоративного духа и развитие чувства  преданности организации. Также  руководство организации стремится  познакомить сотрудников с потенциалом, с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность  поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах.

 

Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения  семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все  доступные методы профессионального  развития, от инструктажа на рабочем  месте до ротации и обучения с  отрывом от производства.

 

Отбор молодых сотрудников  с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основании  анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком  через 5 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года представляет собой  исключительно сложную задачу.

 

Компания проводит периодическую  оценку развития молодых сотрудников  с потенциалом в высшее руководство. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует  и развивает свой потенциал, а  не на конкретные результаты работы в  сегодняшней должности (оценка эта  проводится во время аттестации).

 

По результатам оценки прогресса могут быть внесены  изменения в планы развития сотрудника, как принято решение о бесперспективности дальнейших усилий.

 

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским  потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности  управления работы организации. Однако для этого данная система должна быть хорошо продуманна и соответствовать  стратегическим целям развития организации  и её культуре. Компания «КИТ» руководствуется  общими принципами для формирования резерва из молодых специалистов.

 

Хотелось бы предложить следующие  принципы создания системы отбора и  подготовки сотрудников с потенциалом  для компании «КИТ»:

 

1) "больше - лучше, чем  меньше" - лучше включать в списки  двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом.  В то же время, число сотрудников  в резерве должно быть управляемым  (от 2 до 5 на тысячу сотрудников  организации):

 

2) "держать список открытым" - возможность попасть в резерв  должна сохраниться для всех  сотрудников, удовлетворяющих формальным  критериям, в том, в том числе  для тех, кто не попал в  него или был выведен из  его состава в какой-то момент  времени;

 

3) "не создавать касты  неприкасаемых" - включение в резерв  не должно повлечь за собой  никаких привилегий или гарантий  профессионального роста. Неслучайно, многие организации не сообщают  сотрудникам о том, что они  выбраны в резерв;

 

4) "не упускать из  виду целей развития" - подготовка  будущих руководителей должна  носить максимально-конкретный характер  и оцениваться по достижению  прогресса и реализации основной  цели - формирования будущих руководителей  данной организации, а не руководителей  вообще или просто образованных  людей;

 

5) "обеспечить участие  высшего руководства" - до тех  пор, пока руководитель организации  не будет участвовать в работе  с "хай - по", она останется  абстрактным упражнением отдела  человеческих ресурсов, не оказывающим  никакого влияния на развитие  организации [14, C. 79].

 

 Заключение

 

Из всего вышеизложенного  можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка  данных сведений о людях, определения  соответствия работника вакантной  либо занимаемой должности и ротации  персонала.

 

Подводя итог сказанному, можно  сделать следующие выводы:

 

1) Работа с кадровым  резервом в организациях носит  целенаправленный, системный и плановый  характер. Обеспечивает компании  необходимым персоналом в соответствии  с текущими и будущими потребностями  при расширении деятельности, ротации  кадров. Также обеспечивает полноценную  подготовку персонала, включенного  в кадровый резерв, к самостоятельной  и эффективной деятельности.