СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….....4

1.Поянтие и  сущность японской системы мотивации  труда................................5

1.1. Принципы  японской системы мотивации труда.............................................5

1.2. Управление  трудовыми ресурсами по японской системе мотивации

труда...........................................................................................................................7

1.3. Система управления  качеством по японской системе  мотивации труда.....8

1.4. Особенности оплаты труда в японской системе мотивации труда...............9

1.5. Система «КАНБАН».........................................................................................11

2. Анализ возможности  применения японской системы  мотивации труда 

на ОАО «Горизонт».................................................................................................13

2.1. Краткая характеристика  ОАО «Горизонт».....................................................13

2.2. Механизм  мотивации в условиях пожизненного найма на

ОАО «Горизонт»......................................................................................................14

2.3. Анализ возможности  внедрения японской системы оплаты  труда на

ОАО «Горизонт»......................................................................................................16

2.4. Стимулирование  трудовых усилий на ОАО «Горизонт»..............................17

2.5. Профессиональная переподготовка кадров на ОАО «Горизонт».................17

3.Рекомендации  по использованию японской системы мотивации труда на

ОАО «Горизонт».......................................................................................................19

Заключение................................................................................................................22

Список использованных источников......................................................................23

 

ВВЕДЕНИЕ

 

     Японский  опыт все более привлекает к себе внимание теоретиков и   практиков менеджмента других стран мира. В основе этого интереса лежит идея о тесной взаимосвязи этого опыта с теми успехами, которых Япония      добилась в своем социально-экономическом развитии. Японские методы        организации труда широко используются за пределами Японии, в совершенно иных социально-экономических условиях. При правильном подборе этих       методов в соответствии с устоями, принципами и обычаями какой-либо страны достигаются поразительно эффективные результаты.

     Японская  система мотивации персонала  не была спланирована ни одним агентством или министерством, она образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка, а также под воздействием вполне определенных   государственных актов.

     Особый  интерес в мире к данной системе  в наше время проявляется      потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства    зависит мотивация как работников, так и работодателей к более                      конструктивным взаимоотношениям между друг другом в процессе              производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.

     Помимо  того, японская система трудоустройства  обусловливает наличие консенсуса не только между работниками и  работодателями, но и в самом    коллективе. Известно, что в случае отсутствия согласия в коллективе               организации, производительность труда может и не упасть, так как в ХХI веке к           работникам предъявляются более жесткие, чем  ранее требования, однако при нахождении компромисса отношение к труду и удовлетворенность им со      стороны сотрудников могут возрасти, существенно увеличивая                      производительность труда персонала за счет создания благоприятной рабочей обстановки [4, с. 46].

     В целом, японское управление делает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, коллективизм, высокие моральные качества      рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизация отношений в  корпорации между рабочими и управляющими. Во всем вышесказанном и      заключается актуальность данной темы.

     Целью работы является анализ японской системы  мотивации труда, а также ее применимости на предприятиях Республики Беларусь.

     Исходя  из цели автором были поставлены следующие  задачи:

• рассмотреть понятие и сущность японской системы  мотивации труда;

• проанализировать возможность внедрения японской системы мотивации труда на ОАО «Горизонт»;

• разработать рекомендации по внедрению японской системы мотивации труда на ОАО «Горизонт».

 

      1 Понятие и сущность японской системы мотивации труда

      1.1 Принципы японской системы мотивации труда

     С середины 60-х годов XX века в экономику  вошло понятие «японского чуда»  – так были названы молниеносные перемены, которые произошли в  хозяйственных отношениях в Японии за сравнительно небольшой период времени. Существует несколько подходов к объяснению данного феномена. Рассмотрим «японское чудо», а также уникальные японские институты рынка труда с социально-экономической точки зрения. Упрощая ситуацию, можно утверждать, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря «трем святым ценностям» данной страны – система «пожизненного» трудоустройства, система должностной субординации и единство предпринимательства [2,с. 35].

     Благодаря таким институтам японские коммерческие и некоммерческие организации обладают большой степенью трудоотдачи, теряют меньше времени из-за стачек, простоев, могут более легко внедрять новые технологии, располагают обширными возможностями в контроле над качеством продукции, в целом производят больше и быстрее высококачественных товаров, чем их заграничные конкуренты.

     Японская  система мотивации персонала  не была спланирована ни одним агентством или министерством, она образовалась как реакция на постоянные перемены в природе рынка. Особый интерес  в мире к данной системе в наше время проявляется потому, что от практики найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивация как работников, так и работодателей к более конструктивным взаимоотношениям между друг другом в процессе производства или оказания услуг, что существенно влияет на рост показателей деятельности любой организации.

     Пожизненный найм персонала, система старшинства  при определении заработной платы и служебных повышений содействуют развитию финансово-экономического и социального климата Японии. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и национальной психологии система менеджмента работает практически безукоризненно в периоды быстрого подъема экономики.

     Стоит обратить внимание  на социально-психологические и культурные корни японского менеджмента. В управлении персоналом японских компаний проявляется не только мастерство японских менеджеров, но также черты, являющиеся природным достоянием японцев. В научном трактате «Искусство японского управления» отмечается: «Кадровая политика и умение работать с людьми и группами людей базируются на предпосылках, принципиально отличающихся от наших. Японцы готовы предпринимать неимоверные усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом» [7, с. 54].

     В Японии преобладает групповая психология. Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Психология устойчивых групп – главная определяющая всех действий на японском предприятии. Данная позиция мешает формированию независимой личности. Психология самостоятельного мышления и хотя бы относительно самостоятельного поведения сотрудника в коллективе не прижилась в Японии. Хотя  индивидуальность одного человека явно не выражена, зато наличествует процесс приобретения индивидуальности группой, а уже на ее фоне идет накопление скрытой индивидуальности отдельного человека. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы – твои успехи» [4, с. 49].

     Японский  бизнес извлекает из использования  психологических рычагов, лежащих в основе жизнедеятельности малых групп, большие выгоды, руководители без каких-либо капитальных вложений, могут максимально интенсифицировать труд своих работников. Такой подход позволяет нацеливать работников на труд во имя процветания фирмы. На японских предприятиях и в организациях, как правило, функционируют рабочие группы по 4–6 человек и более. В такой группе обеспечивается контактность участников и их тесное взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования  и соперничества между отдельными работниками группы не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется и обеспечивает высокую мотивацию к труду [1, с. 79].

     На  японских фирмах существует ряд факторов, в зону действия которых сотрудники попадают с первого дня пребывания. Одним из наиболее важных факторов является продвижение по службе, так называемое иерархическое перестроение. В японских организациях постоянно осуществляется передвижение персонала, в результате которого работник поднимается на новую более высокую социальную и материальную ступень. Регулярность повышений хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

     Принципы, положенные в основу системы управления на японских предприятиях и в организациях, являются факторами трудовой мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» – систему многоаспектного повышения квалификации, при которой  рабочие задания для сотрудников определяются максимально гибко и узко, в результате этого один сотрудник может выполнять разнообразные задания. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» – регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа. Существуют и многие другие направления материального и морального воздействия на персонал в конкретных фирмах Японии [7, с. 34].

     Важное  место в повышении производительности труда  занимает  участие работников в прибылях японских компании. Это позволяет фирмам безболезненно временно сокращать выплачиваемую заработную плату, подчеркивая сотруднику тот факт, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал собственной денежной выгодой ради интересов своей фирмы. При достижении  соглашения аналогичная практика применяется ежегодно, ее  условием является то, что по окончании всех операций фирма щедро делится с работником своими прибылями.

     Особенностью  японского развития – практика «пожизненного трудоустройства» – была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, а также необходимостью постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы. При этом отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, который по понятным причинам ведет к сокращению числа рабочих рук, но не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Японская система менеджмента несколько десятилетий не давала сбоев, однако, в процессе интернационализации экономики  и превращения фирм в многонациональные объединения, руководители японских фирм стали осознавать, что необходимо не просто экспортировать свои товары в другие страны, но и проводить – НИОКР,  осуществлять производственную деятельность в других странах. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов, воспитанных на иных ценностях и отличающихся иным отношением к труду. В новом веке японские фирмы и организации вынуждены искать иные методы повышения мотивации труда         [3, с. 57].

      1.2 Управление трудовыми ресурсами по японской системе            мотивации труда

     Одним из отличительных аспектов в японской системе менеджмента является управление персоналом. Корпорации стремятся управлять своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами: эффективные системы заработной платы, анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих. Вместе с тем, они делают в своей мотивации большой акцент на преданности служащих своим компаниям, способствующим укреплению морали и достижению высокой эффективности труда.