Японский  служащий, с самого начала работы полностью  отождествляет себя с нанявшей его  корпорацией. При этом, система управления стремиться усилить это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплаченный отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым, проявляя свою преданность компании [4, с. 55].

     Поскольку фирма должна функционировать как  одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и самостоятельное выполнение работы сознательно затушевывается с целью улучшения работы группы, укрепления солидарности.

       Необходимо отметить, что японская  система управления персоналом  во многом похожа на другие  американо-европейские модели в  аспектах подбора кадров, развитие  сотрудников, контроля за организацией бизнес-процессов. Вместе с тем, отличительным является совпадение корпоративной и личной стратегии работника, ориентированных на эффективное долгосрочное сотрудничество, гармонию интересов, приоритетов, успех фирмы, как совокупность успехов каждого сотрудника.

      1.3 Система управления качеством по японской системе мотивации труда

     Движение  за улучшение качества впервые было декларировано в общегосударственной стратегии, которое со временем переросло в комплексный метод управления качеством. Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качества в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

• добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;
• саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;
• применение методов управления качеством;
• взаимосвязь с рабочим местом;
• деловая активность и непрерывность функционирования;
• взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;
• атмосфера новаторства и творческого поиска;
• всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;
• осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области [2, с. 98].

     Теоретики качества выделяют несколько особенностей японской системы управления качеством отличающих ее от западных аналогов:

• управление качеством на уровне фирмы это участие всех звеньев в управлении качеством;
• подготовка и обучение методам управления качеством;
• деятельность кружков качества;
• инспектирование деятельности по управлению качеством;
• использование статистических методов;
• общенациональные программы по контролю качества [4, с. 58].

     На  сегодня японский менеджмент использует систему комплексного управления качеством. Комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать нерелевантных данных о выпуске и реализации продукции.

     Основные  идеалы, воплощенные в комплексной  системе управления качеством, можно охарактеризовать так:

1. Естественная потребность каждого человека является достижение совершенства в работе. Если по ним осуществлять правильное руководство и поощрять, то они могут совершенствовать свою работу бесконечно.
2. Люди, выполняющие индивидуальную работу — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
3. Рабочие наделены способностями и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
4. Кружки качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две особенности. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих  [6, с. 112].

     Таким образом, в связи с постоянно  изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентиров, которые в самом общем виде могут быть сформулированы как:

1. Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли;
2. Главный человек — потребитель, со своей точкой зрения конечного пользователя;
3. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;
4. Человек в системе управления вовлекается в процесс управления качеством [1, с. 53].

      1.4 Особенности оплаты труда в японской системе мотивации труда

     Японские  фирмы пытаются стимулировать способных, высокопроизводительных и высококоммуникабельных работников, отбивая у них желание менять место своей работы в середине карьеры. Такая система имеет три важных элемента: систему заработной платы, которая  учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию. Понятие «пожизненного найма» не означает ничего, кроме отчасти преувеличенной идеализации относительно долгого периода работы в японской фирме, которая является результатом применения данной системы стимулирования.

     Работники, имеющие на протяжении длительного  периода времени хорошую репутацию в смысле развития своих навыков, получают лучшие возможности для продвижения по службе. В тоже время менее старательные работники имеют значительно худшие перспективы. Поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации.

     Месячный  заработок рабочих японской фирмы  обычно состоит из трех частей:

• выплат, зависящих от особенностей работника
• выплат, зависящих от должности работника
• различных пособий (строительство жилья, содержание семьи и т.д.)

     Размеры выплат, зависящие от особенностей работника, в принципе определяются на основе его стажа и заслуг. За исключением категорий мастеров и управляющих, ранг оплаты работника обычно не связан с выполняемыми им специфическими функциями, и более высокие ранги просто означают более высокий статус работника и более высокий ежегодный рост его заработной платы.

     Оценка  заслуг работника в целом играет более важную роль в решении о продвижении его по службе. Поэтому некоторые рабочие могут достичь высшего ранга в середине карьеры, а затем двинуться дальше и стать мастером (менеджером), в то время как наименее компетентные рабочие могут  достигнуть высшего ранга в обычной категории только за несколько лет до пенсии. В результате этих различий со временем может развиться значительная диспропорция в базовых ставках оплаты труда работников с одинаковым трудовым стажем.

     Одним из наиболее важных компонентов заработка работника японской фирмы является выходное пособие при увольнении. Размер таких выплат резко возрастает с увеличением стажа работы в компании, но зависит также от причин увольнения: либо это увольнение по собственному желанию, либо это увольнение по инициативе компании.

     Данное  описание показывает, что система  поощрений и вознаграждений в японской фирме стимулирует работников связывать свою карьеру в течение долгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой. Перемена места работы посередине карьеры в целом не дает лучших возможностей в будущем.

     Из  анализа структуры оплаты труда  и поощрений можно сделать  следующие выводы:

• крупные фирмы принимают работников сразу после окончания ими школы или колледжа и обучают их на фирме контекстуальным навыкам
• большинство работников имеют стимул трудиться в одной фирме до момента выхода на пенсию, в этом случае их ожидает большой размер выходного пособия [4, с. 60]

     В иерархии рангов работников японской фирмы каждый ранг соответствует определенному уровню выполняемой работы и оплаты за нее. Если работник достигает определенных стандартов, он может продвинуться на один ранг вверх.

     В случае, если иерархия рангов является результатам конкуренции на рынке рабочей силы, она должна отвечать с точки зрения мотивации следующим двум условиям:

     1) Фирма должна быть заинтересована не расторгать контракт, имея в виду возможность превышения работником стандартных требований (другими словами, работник данного ранга должен производить продукции больше, чем необходимо в соответствии с уровнем оплаты этого ранга).

     2) При наличии потенциала для  сокращения издержек от потери  репутации в обществе она должна в интересах работников каждого ранга, добросовестно исполняющих свои обязанности, поддерживать соответствующий уровень оплаты труда [3, с. 46].

       1.5 Система “КАНБАН”

     Канбан  – метод, разработанный в Японии (в рамках подхода “Just in Time”), обеспечивающий оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства. Суть системы заключается в том, что на все производственные участки завода, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигналом – ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используется карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между многочисленными фирмами поставщиками. Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе “точно во время”.

       Канбан является информационной  системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Суть метода системы «КАНБАН»

     Примечание. Источник [5, с. 84]

     Система канбан позволяет выпускать продукцию высокого качества с минимальными затратами. Это существенно повышает ее конкурентоспособность, особенно на внешних рынках. Рост производительности труда на предприятиях японской промышленности во многом обязан не столько внедрению новых технологий и использованию большого числа роботов, сколько хорошо продуманным методам управления производством и снабжением.

     Таким образом, автором были рассмотрены основные аспекты, связанные с изучением и использованием японской системы мотивации труда. В связи с этим встает вопрос о белорусском участии в этой области. К сожалению, на сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсутствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в конце 90-х годов управленцы белорусских предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения.

         2. Анализ возможности применения японской системы          мотивации труда на ОАО «Горизонт»

       2.1 Краткая характеристика  ОАО «Горизонт» 

     Минский радиозавод, на основе которого в 1972 году образовано производственное объединение "Горизонт" (составной частью которого является РУП "Завод Горизонт"), был создан 13 октября 1950 года. За пятидесятиоднолетнюю деятельность предприятием достигнуто многое в развитии технического прогресса, в совершенствовании выпускаемой продукции, что позволило ему всегда находиться в лидерах среди других предприятий радиотехнической отрасли. 23 января 2003 года ПО "Горизонт" реорганизовано в открытое акционерное общество "Горизонт" [15].

     В 1951 году был выпущен первый радиоприемник "Минск Р-7", 1954 год — первый одноканальный телевизор "Беларусь", 1968 год — телевизор "Горизонт УАТ — 59", 1969 год — 20 июня с конвейера сошел миллионный телевизор "Горизонт", 1970 год — телевизор первого класса "Горизонт 101", 1977 год — первый цветной телевизор "Горизонт 723", 1996 год — внедрение новых технологий, переход на производство телевизоров с моношасси, 1997 год — освоение 20 новых моделей телевизоров в современных корпусах с диагоналями 14'', 21'', 25'', 28''. 1998 год — освоение 22 новых моделей [15].