Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном  опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладение смежными профессиями должно стимулироваться и материально. Метод персональной оценки результатов труда работника будет предусматривать накопление данных о характере, личных и деловых качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого должны применяться специальные формы-анкеты, которые будут содержать в себе следующие данные: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

      В результате использования сразу нескольких путей формирования квалификации персонала (обучение с отрывом и без отрыва от производства, в процессе ротации, в группах по решению производственных проблем) получаемое качество рабочей силы будет гарантировать исполнение генеральной задачи по достижению наивысшего качества продукции. Один из самых важных результатов такого подхода к управлению - обеспечение активизации внутренних мотивов поведения персонала, усиление эффективности привлечения многочисленных внешних стимулов для достижения целей, необходимых организации.

      3. Рекомендации по использованию японской системы мотивации труда на ОАО “Горизонт”

     Как было уже сказано, современные исследователи  во многих странах мира считают, что в настоящее время изменения в характере труда делают систему «пожизненного найма» экономически все более нерентабельной. Поэтому для обеспечения ее успеха в новых условиях можно проводить следующие мероприятия:

1. ввести институт «временных работников», занятых неполный рабочий день (меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы);
2. разработать гибкую систему заработной платы на внутрифирменном рынке со своим спросом и предложением, изолированном от внешнего рынка рабочей силы (при длительной депрессии и невозможности увольнения можно согласиться с уменьшением заработной платы и другими ограничениями, иначе фирма просто обанкротится);
3. предельное диверсифицирование производства и технологии;
4. перевод работника в компании-субконтракторы и другие компании;
5. уменьшение объема внешних заказов за счет увеличения собственного производства и уровня загрузки собственного оборудования и персонала;
6. направление доходов организации  не на увеличение выплат дивидендов держателям акций или премий персоналу, а накопление в соответствующих фондах для создания барьеров на пути будущих спадов производства.

 Для успешной деятельности ОАО “Горизонт” необходимо иметь  простой и гибкий классификатор  профессий, непостоянные и расплывчатые разграничения трудовых обязанностей, достаточно условное определение их содержания. Иначе говоря, предприятие не должно иметь специального персонала для подмены основного рабочего в случае отсутствия последнего. Вместо этого оно должно полагаться на массовую помощь других работников или специальное переформулирование трудовых заданий по усмотрению руководителя. В случае обнаружения большого количества бракованной продукции, причины и решения проблемы должны искать на месте, прежде чем прибегнуть к помощи извне.

     Одним из методов мотивации работников должно быть обучение с помощью системы под названием “ротация трудовых знаний”, при которой работник регулярно меняет свое рабочее место и последовательно выполняет все виды работ в своем цехе. После определенного периода времени отдельный рабочий развивает свою квалификацию по всем специальностям и становится многофункциональным рабочим. Система ротации трудовых знаний состоит из трех основных частей. Во-первых, каждый менеджер должен освоить все профессии и доказать свои способности работающим в этом цехе. Во-вторых, каждый рабочий в цехе попеременно оказывается на всех рабочих местах и учится выполнять соответствующие операции на любом из них. Заключительным элементом данной системы является график смены рабочими своих функциональных обязанностей с частотой несколько раз в день. Таким образом, ротация трудовых знаний позволит каждому рабочему узнать весь производственный процесс в цехе.

     При использовании ротации трудовых знаний передача профессиональных навыков от опытных рабочих к молодым может постоянно осуществляться на неформальной основе посредством помощи и советов опытных рабочих и постоянной практики молодых.

     В  ОАО “Горизонт” должна систематически осуществляться ротация опытных  рабочих между соседними цехами. Основной задачей этого процесса, несомненно, будет более широкое распространение знаний между последними с целью увеличения их возможностей по решению локальных проблем (а также сокращению неэффективных межцеховых дискуссий, основанных на искажении информации). Однако обучение методом активного обмена знаниями может быть достаточно дорого с точки зрения потери времени и первоначального снижения эффективности.

     В реально заключаемых контрактах не должно содержаться явного пункта, оговаривающего «пожизненность» найма. Должно лишь присутствовать только негласное понимание между потенциальным работодателем и работником того, что отношения найма при обоюдном желании будут продолжаться до тех пор, пока не возникнет разумная причина для их прекращения в будущем по инициативе одной из сторон.

     Таким образом, ОАО “Горизонт” будет пытаться стимулировать способных, высокопроизводительных работников, отбивая у них желание менять место своей работы в середине карьеры. Такая система будет иметь три важных элемента: систему заработной платы, которая  учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию.

     Работники, которые будут иметь на протяжении длительного периода времени  хорошую репутацию в смысле развития своих навыков, получат лучшие возможности для продвижения по службе. В тоже время менее старательные работники будут иметь значительно худшие перспективы.

     Не  стоит также забывать о концепции  «человеческого потенциала», ее можно  рассматривать как систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не должна быть персонифицирована. За принятое решение будет нести ответственность вся группа. В результате данной концепции ни один человек не будет иметь права единолично принимать решение, т.е. решение будет приниматься всеми, путем консенсуса. Каждое предложение должно обсуждаться в неофициальных группах. Решение никогда не должно выноситься на официальное обсуждение.

     Согласно  модели «человеческого потенциала»  на первый план должна выдвигаться идея о том, что работникам должна предоставляться  возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» должна защищать такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, а также стимулируется стремление к самоуправлению и самоконтролю. Для воплощения данной концепции на ОАО “Горизонт” необходимо воспользоваться следующими правилами:

• Потребность фирмы в сотруднике должна определяться такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.
• Наделение подчиненных правами должно стимулировать всестороннее развитие их способностей и активизировать их творческие возможности.
• Руководители среднего звена и его подчиненные должны отвечать за достоверность информации о результатах своего труда.
• Ориентация на перспективу — залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена — на 5 лет, руководитель отдела — на 3 года.

     Подводя итоги, можно отметить, что для  успешного функционирования ОАО  “Горизонт” можно использовать многие принципы и методы Японской системы  мотивации труда, однако некоторые  из них могут повлечь за собой  негативные последствия. Это связано с тем, что менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Поэтому Японские методы управления отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Заключение

     В результате проведенного исследования, можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого. В своей книге "Искусство японского управления" А. Атос и Р. Паскаль отмечают: "Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах". При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет "обожествления" руководителя - он "досягаем"[8]. Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности. Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы.

     ОАО “Горизонт” будет пытаться стимулировать способных, высокопроизводительных работников, отбивая у них желание менять место своей работы в середине карьеры. Такая система будет иметь три важных элемента: систему заработной платы, которая  учитывает трудовой стаж и заслуги работника; продвижение по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; единовременные выплаты в момент выхода на пенсию.

     Для успешного функционирования ОАО “Горизонт” можно использовать многие принципы и методы Японской системы мотивации труда, однако некоторые из них могут повлечь за собой негативные последствия. Это связано с тем, что менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Поэтому Японские методы управления отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

      Список  использованных источников

1. Базарова  Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001 г.
2. Вахрушев В. Принципы японского управления., М.: Экономика, 1992г.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер, - М., 1998.
4. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993.
5. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.1996.
6. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте. М. 1996.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн: БГЭУ, 1996
8. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 1996.
9. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент. М.1995
10. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука , 1992.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. ст. Л.И.Евенко – М.: Дело, 1998 г.
12. Нарткоут Паркинсон, М.К.Ростомдгин, С.А.Сапри. Эти невероятные японцы. М.: Экономика,1992г.
13. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ. 1992.
14. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. М.: Экономика, 1988.
15. Данные ОАО «Горизонт»