Японский менеджмент как система управления и применение его в России

Но поскольку в японских фирмах существует глубоко проработанная философия управления фирмой, которая пронизывает все уровни управляющих и рядовых сотрудников фирмы, то мало вероятно наступление таких ситуаций, когда пути решения замеченной внизу проблемы противоречат концепции фирменного управления и, следовательно, взглядам высшего руководства фирмы. Поэтому фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

Авторитет руководителя настолько силен, безусловен, что даже не явные, косвенные его проявления (в не прямых методах управления) будут вполне достаточны для формирования необходимого управляющего воздействия. Вместе с тем у индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию   необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

Японцы все чаще подвергают критике процедуру “ринги” за ее чрезмерную громоздкость, за то, что “рингисё” часто загружают информационные каналы не нужными сведениями. Тем не менее, они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизуют порядок подписания и т. д. При этом “групповой” подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа.

Процедуру “ринги” часто именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности. При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют “ринги” как средство поддержания мира и гармонии в организации. Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку.

В условиях господства  “ринги” отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил “ всеобщую поддержку” при согласовании, и критика его задним числом выглядит неуместной. По этому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под “материал для дискуссий”. Внешне обсуждение  “рингисё” в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это несет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура “ринги” в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы, в конце концов, примут западную манеру принятия решений. Однако, скорее всего японцы не откажутся от “ринги”, по крайней мере, в обозримом будущем. Безусловно, методика “ринги” будет, изменятся, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры “ринги” продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть “ринги”, им “не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений”. 

3.Применение Японского менеджмента в России

3.1. Управление персоналом в современных условиях

Управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития.

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях.

Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение и максимизация прибыли (коммерческие организации). Для обеспечения этой цели руководители предприятий различных организационно-правовых форм должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду.

Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности. В процессе осуществления рыночных преобразований девальвировались трудовые ценности, свойственные периоду советского времени. Труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Можно сказать, что в обществе существует кризис труда, так как труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации работников необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения личных материальных потребностей человека.

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, человеческими ресурсами, кадровая политика и др., но все они относятся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации.

Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка кадров);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры).

Основными целями управления персоналом являются:

- обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Но несмотря на использование одних и тех же теоретических концепций в управлении персоналом, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к нему в России и за рубежом значительно разнятся. Так применение технологии «кайдзен» в России получило ряд изменений.

3.2.МЕТАМОРФОЗЫ ТЕХНОЛОГИИ "КАЙДЗЕН" В РОССИИ

Согласно философии "кайдзен" препятствия для того и существуют, чтобы их преодолевать.

В Японии "кайдзен" - технология постоянного совершенствования производственного процесса, которая пронизывает все уровни иерархического организационного пространства корпорации. Она внедряется начиная с самого низкого уровня подчиненности персонала и достигая самых верхов корпоративного управления. В России для технологии "кайдзен" характерно совершенно иное движение - идеи по совершенствованию движутся сверху, иногда даже "насаждаются" руководством, а сотрудникам остается лишь роль "воплощенцев" этих идей в реальность. Что же мешает россиянам принять японский "кайдзен" полностью, без глобальных и парадоксальных трансформаций.

Мы сами с усами

Первоначально "кайдзен" в Японии применялась только в производственных компаниях. Впоследствии новая технология перешла в торговый и сервисный бизнес. Россияне также не преминули использовать "кайдзеновские" методики практически во всех направлениях бизнеса. Но всегда ли это получается без перекосов и грубых ошибок?

В российской компании по производству сувениров принимали технологию "кайдзен" не сообща на собрании, как принято у японцев, а "насаждали сверху", переслав протокол очередного совещания в соответствующие подразделения компании. Подробных разъяснений о том, что нужно делать, кем должны контролироваться действия персонала по улучшению организации рабочих мест и по совершенствованию производственного процесса, в протоколе совещания не указывалось. Содержание документа ограничивалось пунктами о том, что на рабочих местах необходимо постоянно совершенствовать все, что сотрудник посчитает необходимым. Случилось непредвиденное. Сотрудник, занимавший должность секретаря, решила внести свою лепту во всеобщее благо компании. Тем более теперь разрешалось изменять в лучшую сторону любой аспект в рабочем процессе по своему усмотрению. Она стала подшивать входящие и выходящие факсы в две разные папки вместо одной, как делалось ранее, ни с кем не согласовав предварительно свои действия. Последствия "нововведения" не заставили себя долго ждать - генеральный директор поздно вечером, оставшись один на один с бумагами, не смог найти адресованного ему факса и на следующее утро устроил "провинившемуся" секретарю настоящую "головомойку" на тему: куда исчез факс, присланный лично ему? Заверения секретаря в том, что она хотела как лучше, не позволили ей изменить ситуацию в лучшую сторону никоим образом - решение о ее увольнении было принято в ту же минуту. Во всем виноват японский "кайдзен", как утверждали потом сотрудники компании, естественно, сразу же разуверившиеся в новой технологии. Протокол совещания руководства, будто нарочно не разъяснявший сотрудникам, что изменять что-либо на рабочем месте возможно лишь при согласовании с непосредственным руководителем, явился негативным инструментом влияния на сотрудников, которые после данного случая боялись предпринимать какие-либо попытки по улучшению. Руководство российских коммерческих компаний часто нечетко дает указания, скорее напоминающие лозунги, без показа "пути их выполнения". Поиск же "виноватых" осуществляется именно среди работников. В Японии виноватых ищут не в среде сотрудников. В Стране восходящего солнца исходят из принципа Деминга 98/2, гласящего, что 98% всех ошибок сотрудников связаны с системой и технологиями и только 2% - с действиями людей. А как необходимо было поступить в вышеуказанном случае? Вместо того чтобы наказывать сотрудника, надо было устранить проблему в бизнес-процессе. В данном случае разъяснения должны были быть по схеме - что, кому, когда и зачем сотрудник должен сделать и у кого получить разрешение на совершение действий по улучшению? При применении технологии "кайдзен" отсутствие точного регламента и стандартизации процессов не позволяет системе в целом развиваться и улучшаться.

Штатные "кайдзеновцы"

В Японии отделы по развитию лишь контролируют действия сотрудников, не позволяя им заходить в своих творческих изъявлениях слишком далеко. В России и этот принцип частенько нарушается. Начальник департамента развития персонала, проводя очередные "новации" по отделам, переставляла вазы с цветами с одного угла стола на другой, заставляла подчиненных убирать с рабочего стола папки и документы, необходимые им во время работы. Действий своих она не объясняла, разумные доводы сотрудников в свою защиту не слушала, что-то аккуратно записывая в блокнот. Через двадцать минут в отделе продаж разразился скандал между начальником отдела и менеджером по продажам из-за того, что "дневник продаж" с записями по клиентам и по объемам личных продаж находился в столе, а не на столе согласно распоряжению генерального директора. Второй важный момент при применении технологии "кайдзен" на практике - важность согласованности действий сотрудников различных подразделений между собой. Ведь сотрудничество и дружная работа необходимы для успеха в любом деле. В данном случае несогласованность действий сотрудников различных подразделений привела к конфликту и, возможно, частично к срыву запланированных рабочих процедур.

Отдел развития по "кайдзен"

Трудно представить себе российскую компанию численностью 400 человек, в которой целый отдел из пяти сотрудников занимается только организацией, внедрением и отслеживанием "кайдзеновской" технологии. Однако это вовсе не из области фантастики, а существует в реальной действительности. Крупная торгово-производственная компания "взяла курс на "кайдзен" и осуществляет политику, полным ходом продвигаясь к намеченной цели - стать лидером на рынке производства и продажи межкомнатных дверей именно с помощью японской технологии "кайдзен". "Роли" между сотрудниками отдела "кайдзен" распределены следующим образом. Два сотрудника исполняют роль "аудиторов-рационализаторов", каждодневно осуществляющих "осмотр" всех рабочих мест сотрудников и производственно-технологических операций и придумывающих, что можно изменить, чтобы сотрудникам стало лучше, комфортнее, производительнее и т.п. работать - так называемые специалисты по организации труда. Еще один специалист занимается разработкой документов, регламентирующих правила внедрения рацпредложений от предыдущих двух сотрудников, четвертый непосредственно внедряет "новшества", то есть ходит и разъясняет сотрудникам, что и как нужно делать на настоящий момент в соответствии с принятыми регламентирующими документами. Возглавляет отдел "кайдзен-развитие" руководитель, организующий и контролирующий действия четырех остальных. Таким образом, у россиян получается полный антипод японским принципам менеджмента "кайдзен". Идеи идут от специалистов отдела развития, ими же внедряются и ими контролируются. А сотрудники на местах просто должны принять к сведению все, что им предлагается в виде изменений и четко следовать регламенту этих изменений. Объяснение в компании нашлось простое - зачем отвлекать основных специалистов от непосредственной работы? Пусть они исправно выполняют свои обязанности, а то и так много ошибок совершают. "Кайдзен" по-российски - отдел инноваций сам в себе, совершенно не интересующийся, нужны ли такие новации коллективу. Во всяком случае вопрос отношения персонала к вводимым сверху изменениям не изучается. Отдел развития продолжает работать, а персоналу остается лишь читать на развешанных по офису плакатах "кайдзеновские" лозунги и девизы, провозглашающие о том, что им следует делать.