Японский менеджмент как система управления и применение его в России

Медаль за "кайдзен"

Японские сотрудники получают призы и премии за внесение и внедрение предложений по улучшению качества рабочих мест или совершенствования рабочего процесса. Даже небольшие предложения обязательно отмечаются - на доске вывешивается благодарность от имени руководства или работника публично благодарят на утреннем meeting. Если новшество существенно снизило издержки компании или позволило сэкономить средства, японцы обычно не скупятся и выплачивают солидные вознаграждения. У россиян даже рацпредложения, приносящие огромную выгоду компании, не вызывают желания у работодателей поблагодарить сотрудников, как они этого заслуживают. Предложение по снижению издержек в общем технологическом процессе, выпускающем пластиковые окна, последовало от рядового доставщика компании, который внес рацпредложение - увеличить количество доставок клиенту, при этом введя вместо окладной системы оплаты доставщикам оплату в виде оклада плюс процент от доставленного количества окон за месяц. Когда его спросили, что послужило толчком к придумыванию такой идеи, оказалось, что его небольшой размер зарплаты, на которую невозможно содержать семью. После внедрения предложения воплотились в реальность не только зарплатные ожидания сотрудника и его коллег, но и количество доставляемых заказов повысилось в два раза. Компания заодно избавилась от затоваривания на складе продукции. Хотя предложение принесло прибыль компании в размере десятков тысяч долларов, доставщик получил лишь небольшой памятный подарок за свое рацпредложение.

Дешевизна "кайдзен"

Почему российские коммерческие компании в последние годы стараются внедрить "кайдзен"? Российский бизнес - это абсолютно новая экономика с постоянной реструктуризацией и высоким уровнем осведомленности клиентов о товарах и услугах. Компании, выстроенные на основе вертикальной организационной структуры, не применяющие активность сотрудников всех без исключения в делах компании, исчезают из-за своей неповоротливости. Как правило, сотрудники не работают над девизом выполнения общего дела, а делают свое дело обособленно от других, при этом бизнес рассматривается как набор разных проектов, а не единое целое. В японском "кайдзен" проблемы, возникающие между подразделениями, между функциями определенных должностных лиц, принято рассматривать с точки зрения сотрудничества, а не с точки зрения разрешения конфликтов, как это делается в российском варианте. К тому же постоянство изменений - второй обязательный момент японского "кайдзен". Нельзя прерывать ни на минуту "движения" всех сотрудников компании по усовершенствованию процессов, технологий, организации рабочих мести т.п. Здесь-то и кроется один из секретов конкурентного преимущества японского менеджмента - максимальное использование собственных внутрикорпоративных человеческих ресурсов, их интеллектуальный запас знаний и навыков. "Глобальные крупные перемены требуют крупных вложений, в то время как небольшие шаги каждодневного "кайдзен" обходятся практически без существенных вложений денежных ресурсов. Естественно, дешевле для усовершенствования работы компании - не приобретать дорогостоящее оборудование и новую технологию, а использовать практически бесплатно интеллектуальные ресурсы собственного персонала. Получается, человеческий потенциал компании - незаменимый источник на пути улучшения внешней и внутренней "картины бытия" производственной, торговой или сервисной компании.

Руководство и "кайдзен"

Как показала практика, если руководство не заинтересовано в проведении "кайдзен" в жизнь, внедрить систему невозможно. Особенно трудоемким по времени и физическим затратам для россиян является не сбор предложения, а рассмотрение его в специально созданной комиссии из руководителей, решающих дальнейшую судьбу инновационных предложений от сотрудников. Вспоминается случай из практики внедрений предложений по улучшению производственного процесса в одной транспортной компании. Отдел персонала собрал около 200 предложений от сотрудников. Необходимо сказать, что обычно массовость предложений от сотрудников наблюдается в первый период, в начале внедрения программы "Изменения к лучшему". Люди вначале верят, что их предложения рассмотрят, примут к сведению, внедрят и даже, может быть, наградят за хорошую идею. Комиссия из 5 топ-менеджеров собиралась несколько раз. Обсуждения затягивались до глубокой ночи, а в результате удалось рассмотреть лишь половину идей от сотрудников. Много времени уходило на обсуждения и рассуждения. Затрагивались вопросы различной важности и назначения - есть ли необходимость в воплощении конкретного предложения, каким образом оно будет проводиться, кто будет его контролировать, кто будет участвовать, как будет премироваться данное предложение? У каждого из пяти руководителей, естественно, было собственное мнение, в корне отличающееся от мнения других. В результате, окончательно устав от затянувшегося обсуждения, решили поручить это трудное дело ранжирования идей помощнику генерального директора. Именно помощник "в гордом одиночестве" должен был найти пять позитивных предложений и принять самостоятельное решение об их внедрении в текущем полугодии. Пять призеров, пять инноваций в жизнь - такова готовая реальность эксперимента. Таким образом, "кайдзен" потерпел крах в еще одной компании - вместо поэтапного рассмотрения всех предложений и их поэтапного внедрения в практику компании, как это диктует модель "кайдзен", выбрали несколько и внедрили лишь малую часть того, что можно было осуществить. Подсчитать потери от невнедренных предложений программы "Изменения к лучшему" помешал менталитет руководства и их неверие в потенциал и возможности сотрудников компании, что является непременным условием реализации "кайдзен". Причина здесь возможна в следующем - редкое посещение руководителями рабочих мест сотрудников, вместо этого частое общение с подчиненными по электронной почте или с помощью письменных отчетов. Такое руководство никогда не придет к пониманию, что только частое и визуальное общение с подчиненными будет способствовать установлению большего доверия между высшим менеджментом и подчиненными. Бумерангом неверия в возможности персонала вернулось к руководству и неверие сотрудников в собственное руководство. Кроме того, заметно ухудшился климат в коллективе, появились "обиженные" - те, чьи предложения не были приняты к реализации.

Правильный "кайдзен"

В японских корпорациях не везде используется "кайдзен". Кто-то использует данную технологию частично. Однако в российских компаниях мечта о "правильном кайдзен" продолжает витать в любых направлениях бизнеса - в производстве, сервисе, продажах. Мода на использование восточных технологий управления персоналом подталкивает российских бизнесменов к более широкому их использованию. Что же нужно делать, чтобы "кайдзен"-технология принесла значимые плоды компании, а не просто побродила по коридорам российских офисов и вернулась на "японскую родину" ни с чем.

Наделение сотрудников полномочиями

Если у компании появилась мысль о внедрении технологии "кайдзен", то необходимо организовать систему приема предложений сотрудников и развивать деятельность малых групп. Обязательно при этом сделать так, чтобы сотрудники, которые вносят предложения, могли их и воплотить. Для этого сначала им нужно научиться познавать лучше свои процессы, свои инструменты, оборудование и обязанности в рамках должности. Когда сотрудники знают больше об этом, только тогда они стараются предлагать и выполнять модификации, улучшающие качество работы. Однако нельзя позволять, чтобы сотрудники без ограничения меняли все по своему желанию. Пусть они работают в системе предложений по улучшениям и пусть вносят изменения только после рассмотрения их предложений.

Системный подход в "кайдзен"

Сама концепция философии "кайдзен" базируется на психологических качествах человека, устроенного таким образом, что обычно он сам хочет улучшить свою работу, облегчить, ускорить, модернизировать ее. Ему нужно лишь разрешить это делать. Главное здесь - не мешать, а помогать этому процессу. Четкая постановка целей - ориентиров для сотрудников - в чем, собственно, необходимы "кайдзеновские" инновации: в сокращении потерь (времени, материалов, дефектов, брака, лишних передвижений персонала) или в увеличении объемов продаж, - несомненно, даст положительные результаты в проведении "кайдзен" в жизнь".

Возложение обязанности думать только на руководство, в то время как работникам остается лишь работать "ногами и руками" - такие отношения неприемлемы на сегодняшний день для российского бизнеса.

Когда идеи - двигатель карьеры сотрудников

В компании KNIGHT FRANK введен в действие проект Idea Box Project, включающий в себя сбор предложений от сотрудников по улучшению качества работы отдельных структур и всей компании в целом. Ящик идей плюс еженедельный обмен мнениями внутри отделов - вот неполный перечень мероприятий проекта Idea Box Project. Инновации проводятся в жизнь самими генераторами идей или они возглавляют рабочие группы. С проектом Idea Box Project четко связано построение карьеры в компании: чем больше у сотрудника инновационных предложений, тем быстрее движение вперед и выше должностная позиция. Отличным вариантом является вариант размещения ящиков идей в каждом подразделении, руководитель которого имеет возможность рассмотреть предложения в конце недели и ответить на них каждому сотруднику-рационализатору. Есть поучительные для российских компаний моменты, отличающие иностранные компании: их направления работы отдела по управлению персоналом являются более передовыми и технологичными. А именно - 25% времени отдел персонала зарубежных компаний затрачивает на повышение уровня привлекательности компании для нестандартно мыслящих и инициативных сотрудников, 25% - на создание новой команды для обеспечения бурного развития компании и 50% рабочего времени - на управление изменениями. Российские же компании сосредоточены в основном на подборе и обучении персонала.

"Кайдзен" жил, "кайдзен" жив, "кайдзен" будет жить

Несколькими годами раньше российские консультанты по бизнесу предсказывали недолгий срок жизни технологии "кайдзен". Считалось, что отличие в ментальности, в сфере основных интересов, в возникновении желания вообще проводить какие-либо перемены - нововведения, российским работникам технология "кайдзен" не подходит. Но "кайдзен" продолжает двигаться вперед и развиваться в России, хотя иногда и по своим собственным законам.

Сама жизнь доказывает, что данная восточная технология бережливости и качества не только вполне приемлема для российской ментальности, но и способствует созданию творческой атмосферы и повышению лояльности сотрудников, что очень актуально в условиях дефицита кадров.

Заключение

Безусловно, что японское управление имеет яркий национальный колорит. Однако он вполне может быть применен и в другой социально-экономической и социокультурной среде, так как японский опыт управления содержит в себе много универсального ценного, в значительной мере отвечает общим, глобальным потребностям совершенствования управления, находится во многом в русле общемировых тенденций развития.

Экономическая ситуация в Японии 50-х годов очень похожа на нашу, правда уже 90-х годов. Япония смогла преодолеть экономический кризис, во многом благодаря уникальным принципам управления. Японский опыт управления может иметь огромную значимость для России, если, однако, учесть то, что принципы японского управления будут осуществляться на почве собственных национальных традиций. Конечно, не оспорим тот факт, что в эпоху “реального социализма” мы собственные национальные традиции бездумно разрушили. И сейчас нам придется восстанавливать, определять какие здоровые начала и ценности России могут дать импульс к обновлению. С этим условием, на этой основе заимствование японского опыта управления вполне возможно, особенно с учетом его совместимости с нашим собственным в тех или иных элементах. Например, склонность к общности, коллективизму, сотрудничеству. Но и здесь нам придется скорректировать коллективизм, так как это удалось Японии: вырастить внутри общества Личность. 

Также хотелось бы подчеркнуть, что в современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития.

Несмотря на активное внедрение элементов европейского менеджмента, использование также и традиционных методов управления позволило Японии выйти из кризиса на современный экономический уровень. Основное отличие японского менеджмента от западного заключается в том, что японцы используют систему гласности и контроля качества продукции. Они не пытаются повысить доход путем увеличения объемов производства. Наоборот, стараются отдавать приоритет отслеживанию качества, нежели сверхпроизводству. Практика открытого обсуждения планов развития компании позволяет внедрять новые методы управления и производства без сопротивления со стороны сотрудников. Ведь они уже осведомлены о грядущих переменах и морально к ним готовы. Такой метод управления крайне отличается от западного, где руководство предпочитает ставить работников перед фактом внедрения изменений. Вообще в Японии человек с его потребностями и особенностями стоит в центре управленческой концепции. Еще К. Мацусита отмечал необходимость правильной оценки потенциала человека и создания условий для его продуктивного роста. Именно поэтому в Японии приоритет отдается трем элементам производственного процесса - человеку, финансам и технологии.

Таким образом, основная причина успеха японской системы менеджмента - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде применяемые японские методы управления персоналом и подходы к мотивации труда можно представить как совокупность систем "пожизненного" трудоустройства, должностной субординации и единства интересов всех субъектов предприятия (работников, руководства и внутрифирменных профсоюзов). Японская модель управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Ее созданию служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме. Такая политика соответствует демократическому стилю руководства персоналом.

Во-первых, это адаптация. Вновь поступившие работники несколько месяцев проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников.