Япоснкая практика управления в Российском менеджменте

Оглавление:

                                                                                                                       Стр.

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..2

1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ…………………………………..4

2. РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА……………………………....11

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЯПОНСКОЙ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА……………………………..15

4. Анализ основных аспектов японского опыта менеджмента применительно к ООО «Пилигрим»………………………...18

4.1Краткая характеристика организации «Пилигрим»……..18

4.2 Сравнительная характеристика ключевых принципов японского менеджмента и основных методов управления, используемых руководством компании «Пилигрим»………20

5. Конкретные предложения по рассматриваемой теме…….30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..33

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Никакая другая национальная модель менеджмента  не привлекает такого внимания, как  японская. Ни одна страна в мире не представлена так широко в международных сопоставительных исследованиях по вопросам управления, как Япония. Библиографический список научно-практической литературы, посвященной  особенностям японского менеджмента, насчитывает сотни наименований на разных языках. Немало работ японских авторов было переведено также и  на русский язык. Различные аспекты  управленческой практики достаточно широко были представлены в японоведческих исследованиях в СССР и России.

Основываясь на этом, следует сказать, что рассмотрение японского стиля управления весьма актуально для российской экономике, обладающей на текущий момент собственной, притом достаточно неэффективной, моделью  менеджмента и нуждающейся в  новом стиле управления

Японская  модель менеджмента совсем недавно  воспринималась как одна из наиболее эффективных. Однако экономический  кризис 1990-х гг, вызвавший проблемы и трудности в управлении бизнесом, заставляет по-новому взглянуть на характеристики японской модели менеджмента. Большое влияние на управление японскими  компаниями оказывает процесс глобализации.

В своем становлении японская практика управления начиная с конца XIX -- начала XX в. испытывала влияние со стороны  Запада вплоть до копирования западных образцов в области как организации  производства, так и управления им. Вместе с тем копирование западных образцов не было единственным направлением развития практики управления в Японии, ибо все же большинство японских компаний ориентировалось на совершенно иные принципы взаимоотношений с  персоналом, проводя политику патернализма и делая акцент на роли компании как своего рода семьи. Сторонники патернализма оказывали серьезное противодействие  внедрению новых методов управления, в которых они видели источник проникновения с Запада конфликтных  взаимоотношений с персоналом. Вплоть до окончания Второй мировой войны  система управления в японских фирмах развивалась с преобладанием  практики патернализма.

Находясь  под оккупационным режимом США  в послевоенный период, японцы старались  применить наиболее рациональные идеи западного, прежде всего американского, менеджмента. В Японию в те годы были приглашены из США самые известные  специалисты в области управления. Известны успехи японских компаний даже в тех областях импортированных  управленческих технологий, в которых страны-экспортеры потерпели неудачу. Классическим примером такого рода является управление качеством с помощью «малых групп участия работников», или так называемых кружков качества, идея которых пришла в Японию из США вместе со статистическими методами контроля качества. Другим примером эффективности японского подхода к управлению служат результаты, достигнутые в области так называемого гибкого производства.

Для объяснения феномена японской управленческой системы предлагаются разные концепции  и модели, которые я и постараюсь полностью отобразить в своей  работе. Помимо всего прочего, на мой  взгляд, большое значение в раскрытии  выбранной темы имеет непосредственное обозначение основных путей исследования навыков и опыта японского  менеджмента в современном российском управлении предприятиями. Написание  курсовой работы на такую весьма важную и крайне интересную тему, как «  Основные аспекты японского опыта  менеджмента и возможности его  применения в деятельности российских предприятий торговли и питания» должно способствовать значительному  расширению и углублению знаний в  области дисциплины« Основы менеджмента». Помимо всего прочего не маловажную роль в вопросе написания курсового  проекта, на мой взгляд, следует отвести, конечно же, развитию как теоретических, так и практических навыков, выработке  умений правильной работы с литературными  источниками, их обзор, выбор и отражение  только самых необходимых процессов, операций, научных фактов, определяющих основу исследуемой темы, описание сущности поставленной проблемы и раскрытию  ее актуальности, развитию способностей к сопоставлению, анализу, оцениванию, всестороннему рассмотрению, размышлению  по данной проблематике, выработке  рекомендаций, предложений по решению  задач исследования. Все вышеперечисленное, безусловно, способствует совершенствованию  аналитических способностей будущего руководителя, управленца.

 

1. Японская модель менеджмента

Японская  модель менеджмента представляет собой  значительный интерес. Как отмечает А.К. Семенов ¹ за последние два десятилетия Япония заняла лидирующее место мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы  труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается  на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Отличительными чертами  японского характера являются экономия и бережливость. Требования экономии и бережливости непосредственно  связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента  является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась  традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японцы преклоняются перед  трудом. Их часто называют «трудоголиками». В иерархии ценностей японского  народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому  они согласны терпеть жесткую  дисциплину, большую напряженность  и сверхурочную работу.

Японская модель менеджмента  ориентирована на «социального человека». «Социальный человек» имеет специфическую  систему стимулов и мотивов. К  стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между  работниками. Мотивами к труду являются трудовые  успехи работника, признание  его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся  ситуацию и приспосабливаются к  ней. В отличии от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера  и принятие им решений всецело  зависит от ситуации.

Японии исторически присуще  уравнительное вознаграждение за труд. С учетом этого разработана система  оплаты труда работников по выслуге  лет.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность  её идеалам. В основе «корпоративного  духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма  состоит из множества групп. В  каждой есть старшие и младшие, которые  различаются по возрасту, стажу и  опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы  на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Японцы внимательно отслеживают  свое положение в группе. Они чутко  реагируют на изменение места  каждого человека в группе и стараются  не переступать очерченные для каждого  из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного  найма». Она очень выгодна как  предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых  трудится на благо фирмы с большей  отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые  фирмой , испытывают чувство глубоко  удовлетворения от того, что они  получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется уверенность  в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме  работники проникаются чувством благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему  пожизненного найма» следует рассматривать  как мощное средство мотивационного воздействия.

Система пожизненного найма, при которой  работники трудятся в одной фирме  с момента первого выхода на рынок  труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в., когда стали создаваться крупные  предприятия. Для внедрения пожизненного найма имелись определенные социально-психологические  условия в виде патернализма.

Пожизненно  нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается  уверенностью в том, что, если фирма  функционирует, его занятость гарантируется. Даже в сложной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Так, в ряде работ, отмечалось, что далеко не все, что считалось «монопольной принадлежностью» Японии, таковым и  являлось. Речь, в частности, идет об элементах патернализма на Западе. Так, в 1950-1960-х гг., когда экономика  США процветала, крупные американские корпорации точно так же, как и  японские, предлагали своему персоналу  нечто похожее на пожизненный  наем. Более того, хотя продвижение  по службе и заработная плата в  компаниях США зависели в основном от производительности труда и заслуг работников, возраст также играл  большую роль в системах материального  стимулирования кадров.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние  на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность  предпочтение отдается возрасту и стажу  работы. В последнее время всё  большее значение приобретает образование.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая  заключается  в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала  новым специальностям.

Организационно-техническое  содержание японского менеджмента  включает в себя комплексное управление качеством группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и  «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля, систему «Канбан» («точно во время») и др.

Центральное место в оперативном  управлении японского менеджмента  занимает управление качеством. Движение за качество сначала выражалось в  виде борьбы за бездефектность выпускаемой  продукции, а затем вылилось в  мощную систему управления качеством.

 В основу японской  системы управления качеством  продукции заложена концепция  «тотального» контроля за качеством  в рамках фирмы, которая приобрела  статус религии. Контроль за  качеством охватывает все стадии  производства. В систему контроля  вовлечены все работники фирмы.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время  действуют группы (кружки) качества, в которых помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Система «Канбан» впервые  была разработана и применена  в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного  многопредметного производства изделий  разных моделей; при этом снабжение  участков осуществляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.

Смысл работы по системе  «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла  требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые  изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в  них есть потребность в торговой сети.

Японские  профсоюзы организуются не по профессиональному  или отраслевому принципу, а непосредственно  на предприятии. На одном предприятии  может быть организован только один профсоюз, а не несколько, как это  может быть на британском предприятии. Например, в компании Toyota имеется  единый профсоюз. Точно так же обстоит  дело в Nissan, Honda и др. Все работники  являются членами отдельного профсоюза  до тех пор, пока не становятся менеджерами.

В принципе, профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функции  таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и  США. Например, Конфедерация японских профсоюзов работников автомобильной  промышленности JAW -- это скорее национальный центр, или политическая структура, лоббирующая интересы отрасли JAW, в  отличие от Американского союза  работников автомобильной промышленности UAW не занимается вопросами заработной платы и условий труда. Что  касается профсоюза на предприятии, то он несет полную ответственность  за коллективное соглашение с работодателем. Поскольку на каждом крупном предприятии  есть профсоюз, то между ними устанавливается  тесная связь. Помимо пожизненного найма, системы старшинства и пофирменных профсоюзов исследователи часто называют еще ряд особенностей японской модели менеджмента