Задачи менеджмента в 21 веке

              Все это в научной литературе описывается как «тихая управлен­ческая революция», которая может осуществляться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их, постепенно при­спосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и на основе гибких экстренных решений, а это требует от менед­жеров знания новых технологий управления инновациями, моти­вации сотрудников на совместные действия.

              XI. Самоменеджмент руководителя. Умение менеджера дать оценку своим управленческим качествам, результатам работы, вы­явить ограничения и слабости в своей деятельности, работать над собой в целях поиска резервов и постоянного совершенствования также является важным поведенческим ресурсом повышения эф­фективности управления.

              В эволюции принципов менеджмента проявляется коренная противоположность современного социального менеджмента на­чальным установкам. В, самом деле: в первых моделях классичес­кого менеджмента эффективность прямо связывалась с высокой формализацией, организационное творчество целиком относилось на счет руководителей, дробление трудового процесса на простей­шие элементы и узкая специализация означали высокую произво­дительность. Мотивы работников сводились к примитивно-экономическим потребностям, личное и социальное содержание внутриорганизационных отношений считалось помехой, в то время как в современных концепциях ставка делается на использование не­формальных механизмов регулирования; в самодеятельности ра­ботника заложены резервы эффективности, более того, сложный труд выступает как дополнительный мотив, психологические и со­циальные потребности индивида выдвигаются в центр внимания управления. Итак, большинство организационных факторов оце­нивается теперь с обратным знаком.

              Основное направление этой эволюции, по мнению А.И. Пригожина, можно определить как движение от жесткого детерминиз­ма к статистическим закономерностям. Механическая причинность в понимании управленческих процессов предполагала полное гос­подство целенаправленного воздействия в организации, тотальную контролируемость поведения ее членов и целей. При вероятност­ном подходе имеется в виду относительная автономность, спонтан­ность, присущая в той или иной мере функционированию органи­зации. Это означает ограниченность возможностей прямого управ­ления и признание высокой самоорганизации.[10]

              Современный менеджмент не только допускает, но и предпола­гает множественное состояние объекта управления (люди), трудо­вую самодеятельность работника, автономию группы, множествен­ность целей. Менеджер должен уметь ограничить свое прямое уп­равленческое воздействие, предоставив возможность людям (груп­пам) самим находить оптимальные пути решения проблем. В этом собственно и состоит специфика современного управления как социального менеджмента, отражающая тенденции разрешения основного противоречия в управлении.

Глава 2. Задачи менеджмента в ХХI веке.

              В ближайшем будущем управленцы всего мира могут столкнуться, если еще не столкнулись, со следующими проблемами в развитии систем управления.

              Во-первых, это стремительные перемены в деловой среде, ко­торые могут происходить от действия разных причин, начиная от научных открытий, новых технологий и заканчивая законодатель­но-нормативными актами, конъюнктурой рынка, вплоть до внеш­ней политики и природных катастроф.

              Во-вторых, обострение проблемы дефицита трудовых ресурсов, вызванного сокращением рождаемости. По прогнозам демографов, к середине XXI в. население развитых стран (Японии, США, Ка­нады, государств Европы) сократится на 30—50%. Только в Европе недостаток трудоспособного населения через 25 лет превысит 160 млн человек.[11]

              В-третьих, увеличение доли пожилых людей и необходимость работы с пожилыми сотрудниками. По прогнозам демографов, к се­редине века людей старше 65 лет станет вдвое больше, чем сейчас.

              По мнению П. Друкера, пожилые люди, имеющие огромный опыт работы, знания, навыки, социальные контакты, вполне мо­гут продолжать работать вплоть до 79 лет. Это позволит компенси­ровать в некоторой степени возрастающий дефицит трудовых ре­сурсов.

              В-четвертых, обострение проблемы (даже в богатых странах) обеспечения сложившегося уровня здравоохранения и социально­го обеспечения. В связи с этим предполагается увеличение пенси­онного возраста.

              В-пятых, отсутствие единственно правильной и оптимальной организационной структуры управления (ОСУ).

              В-шестых, кризис единоначалия, предполагающий вовлечение персонала в процесс постановки целей и принятия решений.

              В-седьмых, высококвалифицироцанный состав персонала, тре­бующий совершенно противоположных сложившимся методов управления.

              Эти и другие возможные проблемы, возникающие в субъекте и объекте управления, внешней и внутренней среде организации, позволяют предположить о вероятных тенденциях в механизмах управления.[12]                          

              I. В первую очередь это овладение инновационным менеджментом, т. е. умение анализировать слабые сигналы, подаваемые из внешней среды организации, и создание предпринимательской среды, в ко­торой поддерживается инновационное поведение, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Персонал будет с готовнос­тью принимать изменения. При этом преобразованиям подвергают­ся не какие-либо второстепенные элементы организации, а ее сущ­ностное ядро: структуры, процессы, методы. Динамика организаци­онных изменений зависит от темпов развития техники и техноло­гии, условий развития бизнеса. Даже преуспевающие организации могут пострадать от собственного консерватизма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч вакансий, которые тре­буют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углуб­ление изменений в деятельности организации.

              У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инноваци­онными и предпринимательскими, что инновации присущи в ос­новном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевремен­но и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, осно­ванная на времени, поскольку экономически объективной необ­ходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.[13]               

              II. Гибкость и адаптивность. Система управления XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внеш­ней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и трениров­кой работников, включением самоанализа в процесс деятельнос­ти. Частью обучающейся системы организации станут последова­тельное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

              Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов бу­дет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осоз­навать свою внутреннюю способность к конкуренции. Принося­щая успех гибкость должна стать частью организационной культу­ры. Организация должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предо­ставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда работники приверже­ны ценностям гибкой организации.

              III. Стратегический менеджмент. Организация может обеспечи­вать оперативные, независимые И ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на до­стижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнород­ными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функ­ций высшего управленческого персонала.

Методической базой такого предвидения является стратегичес­кое планирование, предполагающее анализ слабых и сильных сто­рон организации, угроз и возможностей из внешней среды и разработку стратегических альтернатив, которые и являются основа­нием предвидения.

В парадигме ведения бизнеса должен произойти сдвиг от про­изводства продукта к оказанию услуг.

              IV.  Направленность на учет интересов клиента. Рыночная ориен­тация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключе­выми факторами. Компании должны будут воспринять этот под­ход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций, исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

              Индивидуализация услуг, развитие электронной торговли, со­здание банков данных о потребителях и расчеты индексов их удов­летворенности превращают клиентов в один из важнейших акти­вов компании.

              V.  Тенденции в ОСУ.

В области организационных структур управления станет зако­номерным массовый переход к органическим структурам. Призна­ками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам более плоской формы за счет «утончения» среднего управленческого зве­на и развития горизонтальных связей; глобализация бизнеса и со­здание сетевых коммуникаций; ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отде­лов; организация и автономизация разнообразных деловых цент­ров взамен традиционных иерархий.

              VI.  Развитие информационных технологий в управлении. Компьюте­ры, информационные системы, системы связи будут оказывать су­щественное влияние на деятельность организаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих про­цессов партнеров и повышение их конкурентоспособности. Разви­тие информационных технологий в корне изменит методы коорди­нации и контроля, снизив роль личного наблюдения за работой под­чиненных и бюрократических форм согласования тех или иных ре­шений. Новыми явлениями в организации будут «виртуальные офи­сы», повышающие самостоятельность работников, а также расши­рение участков прямой работы с клиентами (frontline work).

              VII. Глобализация. В связи с растущей глобализацией бизнеса все больше внимания уделяется кросс-культурным взаимодействиями управлению ими в транснациональных компаниях, совместных предприятиях, при заключении международных торговых сделок и т. д. Необходимость усвоения культурных особенностей партне­ров в других странах вместо навязывания им американских стан­дартов получает все большее понимание.[14]

              Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков тре­буют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экспортировать товары в другие страны. Она дол­жна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной сто­имости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследова­ния и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в.ряде других стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и внешней среды в каждой стране для выработки гло­бальной стратегии.

              VIII. Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функ­циональная организация охватывает такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конст­рукторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важ­ное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусмат­ривать интеграцию и координацию, целого ряда функций.

              Такие функции бизнеса, как снабжение, производство и сбыт, получают новый импульс за счет совершенствования управления цепями поставок, что позволяет минимизировать складские запа­сы; бригадные методы производства стимулируют передачу значи­тельной части ответственности и принятия решений непосред­ственным исполнителям (leanproduction); управление всеми аспек­тами качества {total quality management) означает распространение ответственности за качество на все звенья и этапы процесса произ­водства товаров и услуг и доведения их до потребителя.[15]

              Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоя­щего периода становится переход от узкой специализации к интег­рации в содержании и характере самой управленческой деятель­ности, в стиле управления. Известно, что в условиях специализа­ции рост производительности труда обеспечивается за счет дроб­ления работ, функций, знаний. Повышение уровня специализации работ требует и большего объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управ­ления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие ин­теграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руковод­ства, то при интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своими подчиненным, а на­правлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, фор­мировать вокруг себя группу единомышленников. При таком под­ходе организационные структуры из пирамидальных должны пре­вращаться в плоские, с минимальным числом уровней между выс­шим руководителем и непосредственными исполнителями, с ори­ентацией на связь с потребителями.

              IX. Развитие человеческих ресурсов.

Один из специалистов отметил: «Мы находимся в процессе обще­мирового фундаментального сдвига в философии и практике менедж­мента. Традиционная организация прошлого, ориентированная на ре­сурсы, стремительно уступает свои позиции нарождающейся орга­низации, в основе которой лежат знания».