Банковская стратегия обеспечения конкурентного преимущества

ОГЛАВЛЕНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3

1.Цели  и задачи стратегического  планирования. Основные  этапы ……………………………………………………….5

1.1.Ситуационный  анализ……………………………………...........……….7

1.2.Определение  миссии и стратегических целей  банка…………………..9

2.виды  банковских стратегий……………………………………14

2.1.Разработка  маркетинговой стратегии банка……………………………14

2.2.Разработка  управления рисками банка…………………………………15

2.3.Разработка  стратегии управления персоналом  банка…………………16

3.Банковская  стратегия обеспечения  конкурентного преимущества………………………………………………………….19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...25

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………...27

ПРИЛОЖЕНИЯ:

1. Схема  информационных потоков, возникающих  в процессе планирования и  управления текущей деятельностью  банка………………………………28

2. Десять наиболее важных критериев оценки банка корпоративными клиентами…………………………………………………………………….29

3. Десять  наиболее важных критериев оценки  банка физическими лицами………………………………………………………………………..30 

 

Введение 

      Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,  можно отметить, что стратегическое планирование становится все  более  актуальным для российских банков,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками.

     Целью данной курсовой работы является изучение стратегического планирования в банке, стратегии обеспечения конкурентного преимущества, а также рассмотрение основных банковских стратегий.

     Актуальность  данной темы заключается в том, что стратегическое планирование является средством эффективной реализации поставленных банком целей и задач, вследствие чего повышается его конкурентоспособность, что в свою очередь способствует укреплению позиций банка на рынке банковских услуг.

Данная  работа состоит из трех разделов: первый раздел посвящен целям и задачам стратегического планирования, в свою очередь этот раздел включает в себя два подраздела, в которых были рассмотрены: ситуационный анализ и определение миссии и стратегических целей банка. Второй раздел посвящен видам банковских стратегий, он включает в себя три подраздела, здесь были рассмотрены: разработка маркетинговой стратегии банка, разработка управления рисками банка, разработка стратегии управления персоналом банка. В третьем – говориться о банковской стратегии обеспечения конкурентного преимущества.

     При написании данной работы использовались учебные пособия и периодические издания. 

 

1. Цели и задачи  стратегического  планирования 

     Стратегия банка - это концептуальная основа его  деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его  конкурентов в глазах его клиентов и служащих [5;с.184].

     Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих  рынков, продуктов, организационной  структуры, прибыльности и профиля  рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента [1;с.84]

     Отправным моментом и основой разработки банковской стратегии служит анализ конкуренции, включающий выявление тенденций  развития рынков, на которых действует  данный субъект экономических отношений, определение его позиции на этих рынках по сравнению с конкурентами, выявление его слабых и сильных сторон, а также его потенциальных возможностей. Учитывая результаты такого анализа, а также свои целевые установки, руководство разрабатывает стратегию банка в отношении наиболее предпочтительных сфер деятельности банка, ассортимента и цен на банковские продукты и услуги, допустимого уровня рисков и способов защиты от них. Приоритетные цели и задачи, определяемые стратегией, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических целей.

     Стратегическое  планирование можно определить как  процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), обеспечивающих достижение ее целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации.

     Цель  стратегического управления, - разработка, внедрение и развитие таких новых направлений банковской деятельности и банковских продуктов, которые обеспечивали бы рост доли завоеванного рынка, доходов банка и, как следствие, увеличение рыночной стоимости кредитной организации.

     Разработка  стратегии проводится в процессе стратегического планирования, а тактика определяется бизнес-планом банка, что позволяет условно разграничить эти два процесса, хотя они очень тесно связаны между собой. Стратегия формулируется, как правило, на длительный срок (5-10), горизонт бизнес-плана более ограничен и составляет 1-5лет [3;с.87] .

     Однако  следует заметить, что процесс  планирования нельзя рассматривать  как простую последовательность действий: для того чтобы план можно  было адаптировать к постоянно меняющимся и не всегда поддающимся прогнозу условиям рынка, управленческий персонал банка должен постоянно возвращаться к тому или иному его этапу и осуществлять в случае необходимости коррекцию плановых задач, показателей и мероприятий.

     Кардинальность  данных изменений зависит, прежде всего, от того, насколько существенны перемены во внешних условиях (политической и рыночной ситуации), а также от внутренних перемен (например, появление новых крупных акционеров или клиентов). Нестабильность российской экономики на современном этапе требует очень большой гибкости и приспособляемости планов развития банка ко всем возможным переменам и сменам экономического курса страны. Поэтому соблюдение принципа альтернативности планирования существенно влияет на эффективность процесса стратегического планирования.

     Причем  речь идет не только о вариантах  плана, учитывающих количественные различия в исходных параметрах (например, тот или иной темп инфляции), а  о разработке качественно отличных сценариев, предусматривающих появление  принципиально иного экономического пространства с новыми «правилами игры» и новыми принципами государственного регулирования банковской системы. Все это, однако, не опровергает тезиса о необходимости стратегического управления банком и стратегического планирования: банк, заранее не продумавший сценарии поведения в тои или иной кризисной ситуации и не определивший конкретные мероприятия и обязанности должностных лиц в новых условиях, просто не успеет адаптироваться к ним и обречен на существенные потери вплоть до банкротства.

     Подчеркивая необходимость постоянного согласования стратегии и бизнес-планов с изменяющимися  внешними условиями, а также детальной  взаимной увязки всех разрабатываемых  стратегий и плановых показателей, в теории управления все чаше говорят  о бизнес-моделировании взамен стратегического и бизнес-планирования. Бизнес-модель, описывающая структуру, взаимосвязь отдельных элементов и связывающие их управленческие, информационные и технологические потоки организации, должна позволять в кратчайшие сроки реагировать на изменение внутренних и внешних условий ее функционирования и выбирать непротиворечивые стратегии деятельности, позволяющие нивелировать негативные тенденции и оптимальным образом использовать возникающие конкурентные преимущества [Приложение 1].  

1.1.Ситуационный анализ 

     Первым  этапом и базой любого планового  процесса является ситуационный анализ. Без четкого понимания исходных условий, в которых начинается процесс  планирования, он превращается в «возведение  воздушных замков». Ситуационный анализ должен обязательно коснуться, с одной стороны, вопросов состояния окружающей среды, в которой функционирует банк (внешний анализ), а с другой стороны, дать характеристику внутреннего потенциала организации (внутренний анализ) для того, чтобы разрабатываемые стратегии базировались на реально существующих потребностях рынков и клиентов банка и его финансовых возможностях.

     Данный  анализ будет давать наиболее полное представление об исходных условиях развития банка, если его основой  будет систематический мониторинг состояния рынков банковских услуг и финансовых рынков, а также постоянный мониторинг текущей деятельности банка. Такой подход позволит получать ряды сопоставимых показателей и качественных характеристик изучаемых процессов, на основе которых затем можно будет анализировать динамику микро- и макроэкономических процессов, выявлять естественные факторы, влияющие на них, и строить соответствующие прогнозы. Надо заметить, однако, что точность этих прогнозов существенно уменьшается на долгосрочных интервалах прогнозирования, поэтому при разработке стратегического плана имеет смысл уделять больше внимания качественным экспертным оценкам и изучению множества альтернативных вариантов развития событий.

     В процессе внешнего анализа последовательно  проводятся:

• изучение социально-экономических, демографических, политических, законодательных, технологических характеристик развития общества, определение вероятных сценариев изменения экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих ее внешних факторов;

• сегментация  рынка банковских услуг, анализ основных тенденций спроса и предложения  на выделенных сегментах;

• оценка текущей конкурентной позиции банка  на выделенных сегментах рынка.

     После анализа возможных сценариев  развития экономической ситуации происходит отбор ключевых факторов, Т.е. тех внешних факторов, которые могут существенно повлиять на показатели и результаты деятельности банка (например, на изменение объема привлеченных ресурсов, доходность его операций и т.д.). Далее эти факторы будут использоваться при проведении анализа сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей банка. Ключевые факторы необходимо объединить в группы и оставить только самые значимые из них. Можно выделить следующие группы ключевых факторов: макроэкономические показатели, законодательные и нормативные акты, политические тенденции; региональные экономические условия и т.д.

     При проведении внутреннего анализа  оцениваются:

• финансовое состояние банка;

• качественные и количественные характеристики предоставляемых  услуг и предлагаемых продуктов и их сравнение с аналогичными услугами и продуктами конкурентов;

 существующая  клиентская база банка и динамика  ее изменения; • адекватность  организационной структуры банка  решаемым им задачам; 

• достаточность  уровня квалификации банковского персонала.

     Основные  выводы, сделанные в ходе проведения внутреннего анализа, необходимо отразить в списке сильных и слабых сторон банка для дальнейшего их использования  в ходе SWOT –анализа, являющегося  заключительным этапом ситуационного  анализа. Его целью является определение сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей, которые будут наиболее сильно влиять на деятельность банка в плановом периоде. Для проведения такого анализа обычно строится матрица SWOT. Данная матрица позволяет проследить не только качественнoe, но и количественное влияние сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности и имеющиеся опасности  

1.2.Определение  миссии и стратегических  целей банка 

     Второй  этап стратегического планирования предполагает определение генеральной задачи (миссии банка). Миссия банка – это четко сформулированная учредителями причина его существования. Этап ее определения, по сути, должен предшествовать началу деятельности кредитной организации: учредители при ее создании должны четко представлять как преследуемые ими цели в области завоевания рынка, так и методы управления банком (ресурсами, персоналом), которые позволят их реализовать [2;120]. Однако из-за изменений рыночных условий и состава учредителей формулировка генеральной задачи банка может меняться, поэтому уточнение миссии происходит на каждом новом этапе стратегического планирования. Определение миссии происходит, как правило, на уровне Совета директоров.