Банковская стратегия обеспечения конкурентного преимущества

3.Банковская  стратегия обеспечения  конкурентного преимущества 

  Анализ  развития компаний на протяжении последних 30 лет свидетельствует о том, что  конкуренция была ключевым фактором при формировании стратегий. Термины «конкурентное преимущество», «конкурентоспособность» прочно укоренились в корпоративной лексике. Компании обсуждают новые стратегические шаги и призывают своих менеджеров искать новые решения ради получения преимущества перед конкурентами [7;с.14].

  Такая одержимость идеями конкурентной борьбы возникла в далекие 70-е гг., когда мир стал свидетелем могучего взлета японской экономики. Одна за другой ведущие западные компании, работающие в разных областях - от автомобильного и сталелитейного производства до рынков бытовой электроники или одежды, - стали ощущать явную угрозу с Востока. Впервые они столкнулись с тем, что от них стали уходить клиенты.

  В ситуации, сложившейся к концу 80-х, в стратегическом менеджменте возникло понятие «конкурентная стратегия". Смысл его состоит в том, что  по сути и взлет, и падение компании определяются конкурентной борьбой. Целесообразность деятельности компании, в свою очередь, определяется именно соображениями конкуренции.

  За 30 лет понятия развивались, трансформировались, и современное понятие «конкурентоспособность и конкурентное преимущество" значительно отличается от содержания и рекомендаций учебников 80-90-х п. ХХ столетия.

  Стремление  к получению конкурентного преимущества отвлекает от трансформирования устаревшего производства, от развития молодых производств и от создания принципиально новых. Иными словами, это сильно препятствует новаторству.

  Борьба  с конкурентами, таким образом, дает эффект, прямо противоположный желаемому. Когда перед менеджерами ставят задачу создать новые конкурентные преимущества, они, как правило, начинают с того, что сравнивают положение своей компании с конкурирующими фирмами, оценивают их деятельность и пытаются сделать то же самое, но лучше. Получается, что деятельность компании определяется нормами и деятельностью ее конкурентов. В результате огромные усилия ведут не более чем к бесконечному совершенствованию того, что уже есть.

  Чтобы обеспечить себе потенциал для хорошего роста в долгосрочной перспективе, компаниям необходимо вырваться из порочного круга конкурентной борьбы, когда они вынуждены постоянно действовать с оглядкой на соперника, копировать его шаги и находиться в состоянии гонки. Для этого, в свою очередь, следует пересмотреть систему понятий и стратегические приоритеты компаний. Перед менеджерами надо ставить задачу стремиться к так называемому value innovation. На русский язык это выражение можно перевести как «стоимостное новаторство», «новый подход к созданию стоимости».

  Фокус в стратегическом мышлении следует  делать не на конкуренцию, а на потребителя. В современных условиях менеджеры должны стремиться к прорывам в области потребительской ценности товара, а не к тому, чтобы обыграть конкурента.

  Задача  менеджеров - увеличивать потребительскую  ценность продуктов при низких производственных затратах, заставить компании по-новому взглянуть на все, что происходит у конкурентов [4;с.24].

  Взять хотя бы Ноте Depot, Intuit, Pret А Manger, Borders Book Stores, Starbucks, Bloomberg или IKEA. Новые идеи, за счет которых обеспечивается рост самих компаний и их прибылей, возникли вовсе не из-за стремления обойти конкурентов или создать конкурентные преимущества. Более того, ни одна из новых концепций, которыми руководствуются эти компании, не появилась бы на свет, если бы они занимались в первую очередь изучением деятельности конкурентов.

  Напротив, все новаторские идеи родились из стремления предложить покупателю нечто  принципиально новое при низком уровне затрат.

  Каким образом компании могут изменить мышление и оторваться от губительной идеологии конкурентной борьбы? Пожалуй, начать следует с того, чтобы задаться вопросом, как привлечь внимание потребителей в обход традиционных маркетинговых путей. Как только компании станут мыслить в этом ракурсе, тщетность стратегии, которая строится с оглядкой на конкурента, станет очевидной.

  Чтобы просчитать относительный эффект «стоимостного  новаторства» по отношению к прибыли  и росту в рамках укрепления конкурентоспособности, исследователи проанализировали опыт более 100 новых компаний. Оказалось, что в 86% случаев новые компании создавались по принципу «и мы тоже» или с целью расширить уже имеющуюся долю рынка. На них приходилось 62% совокупных доходов всех изучавшихся компаний и всего лишь 39% от общей суммы прибыли. Остальные 14% новых компаний создавались по принципу «новаторской стоимости» И вели к образованию нового рыночного пространства. На их долю пришлось 38% совокупного объема доходов и 61 % общей суммы прибыли. В отличие от компаний «новаторской стоимости» компании из первой группы создавались с целью получения конкурентного преимущества или в ответ на последние стратегические шаги конкурентов.

Конкурентоспособность коммерческого банка в современных  условиях определяется степенью его  соответствия потребностям клиентов и  высокими темпами роста его клиентской базы. Нарастающая конкуренция на рынке банковских услуг, обостряемая приходом на российский рынок и активной деятельностью зарубежных банков, заставляет банкиров связывать будущее своего бизнеса с развитием бизнеса своих клиентов, их стратегическими целями и задачами. Что является главным для клиента, то и должен реализовывать банк.

  Какие вопросы следует ставить, чтобы  создать успешную корпоративную  стратегию, которая поможет использовать преимущества концепции «новаторской стоимости» И обеспечить создание продукта, обладающего уникальной ценностью для потребителей при низком уровне затрат для самой компании? Их четыре:

• от каких факторов, необходимость которых ранее не подвергал ась сомнению, следует отказаться;
• на какие следует обращать внимание в меньшей степени, чем это принято в отрасли сейчас;
• каким факторам следует отводить более значительную роль, чем это делается сейчас;
• что можно предложить такого, чего раньше на рынке еще не было.

  Привлекательность банковских услуг для клиента определяется как экономическими факторами, так и факторами (возможностями банка) неэкономического характера. Данные о критериях оценки привлекательности банка с точки зрения корпоративных клиентов и клиентов [Приложение 2]. А также оценка банков физическими лицами [Приложение 3]. Оценку конкурентоспособности банков делают не только конкуренты, клиенты, но и иностранные инвесторы, для которых конкурентоспособность банка адекватна его инвестиционной привлекательности.

  Экономические факторы, определяющие ценность банка для клиента и, следовательно, его конкурентоспособность, включают:

• затраты клиента (тарифы банка) на исполнение операции;
• затраты времени клиентом, эмоциональные затраты;
• эффект от использования операции (услуги) банка.

  Неэкономические факторы связаны с возможностями  банка по решению проблем клиента, возникающих во взаимоотношениях клиента  с органами государственной и  муниципальной власти, поставщиками и подрядчиками, другими банками, а также возможностями банка  по оказанию клиенту консалтинговых и иных услуг, способствующих развитию бизнеса клиента. Надежность банка и возможности по хранению коммерческой тайны, тайны операций клиентов еще долго будут важными неэкономическими факторами, определяющими выбор российского банка клиентами.

  Все возможности банка, выделяющие его  из банковского сообщества и являющиеся его индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами, называются конкурентными преимуществами (КП). Принято различать три группы конкурентных преимуществ: внутренние компетенции, внешние компетенции и динамические способности.

К внешним компетенциям (возможностям) банка относятся:

клиенты и их потребности;

связи с акционерами, инвесторами, долгосрочными партнерами банка; связи с государственными и муниципальными структурами

Внутренние  компетенции (возможности) включают:

• эффективные бизнес-процессы;

• оптимальную организационную структуру;

• квалифицированный персонал;
• эффективную систему управления, предусматривающую высокий уровень корпоративной культуры;
• качественную ресурсную базу.

Динамические  способности банка выражаются: в скорости внедрения инноваций;

• быстром принятии решений;

• скорости выполнения операций и услуг; быстрой обучаемости персонала;

• темпах роста основных экономических показателей.

   Перечисленные возможности, конкурентные преимущества банка носят в основном нематериальный характер и относятся к нематериальным активам банка, которые в эпоху  информатизации вносят существенный вклад  в создание рыночной стоимости банка  и определяют его конкурентоспособность.

   Какие внутренние изменения необходимы российским банкам для повышения их конкурентоспособности?

Для формирования и достижения современных КП необходимы следующие условия:

• с учетом анализа клиентских потребностей и последних достижений российских и иностранных конкурентов в банке должна непрерывно осуществляться инновационная деятельность, непрерывно разрабатываться и внедряться новые продукты. Эти особенности банка обусловлены квалификацией, инициативой и профессионализмом сотрудников. Положительный пример: ИБГ «Никойл»;
• банк должен выделяться динамическими способностями быстрого внедрения того, что необходимо клиентам, адаптироваться к изменениям бизнес-среды;
• банк должен заботиться о привлекательности своего бренда, имиджа, эффективности бизнес-процессов, оргструктуры и других нематериальных активов, включая знания и профессионализм сотрудников.

Все это должно найти отражение в стратегии  его развития.

Большинство российских банков не соответствует  по этим качествам международным стандартам банковского бизнеса. Унификация качества обслуживания клиентов, автоматизированная система документооборота, внедрение новейших разработок в области информационных технологий и оперативность обслуживания клиентов - вот залог успеха западного банка. Основной проигрыш российских банков - в динамических способностях и инновационных качествах.

      Оценка  банка клиентами -- важный индикатор  состояния конкурентоспособности  банка.

      Стратегия должна отвечать на вопрос, что надо сделать, чтобы услуги банка были более ценными для клиентов, чем услуги конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Система планирования в коммерческих банках представляет собой многоуровневый механизм. На первом уровне системы  банковского планирования находится  стратегическое планирование, которое включает в себя выдвижение идей, постановку ключевых целей, задач и определение основных подходов к их решению, Второй уровень представляет собой тактическое планирование, которое затрагивает определение мероприятий и задач по реализации стратегических решений. На третьем уровне - финансовое планирование, представляющее стратегии, задачи и мероприятия, выработанные на предшествующих этапах планирования в конкретных стоимостных показателях.

  Таким образом, в качестве объектов планирования выступают все сферы деятельности коммерческого банка. Планирование как процесс принятия решений, ориентированный в будущее, является непрерывным всеохватывающим механизмом.

  Планирование  представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения  банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития, цели, сферу, масштабы и результаты деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает определенные цели и стратегии, прогнозирование и составление среднесрочных бизнес-планов. Он определяет рамки, границы, в которых предстоит работать коллективу, позволяет показать взаимосвязь всех сторон деятельности банка через сводные показатели, определить направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на финансовом рынке.

  Результатом планирования является разработка сводного плана развития банка, а также  оперативных планов по отдельным  направлениям политики банка: кредитной, инвестиционной, депозитной, процентной, кадровой и т. д. Эти документы  помогают коллективу банка понять общие задачи, использовать стратегии и тактики их выполнения при имеющихся ресурсах.