Банковская стратегия обеспечения конкурентного преимущества

     При формулировке миссии банка редко  встречаются конкретные количественные показатели. Миссия банка определяет только тип банковской организации и ее цели. Прежде всего, обращается внимание на определение круга клиентов и их потребностей. Таким образом, миссия банка должна предусматривать обеспечение не только его коммерческих интересов, но и интересов тех, от кого непосредственным образом зависит стабильность его развития. Эту точку зрения отражает концепция социально-этического маркетинга, которая стала превалирующей в идеологии компаний развитых капиталистических стран.

     На  содержание миссии банка влияют такие  внутренние факторы, как ценностные ориентации руководства, накопленный  экономический потенциал и история  банка, его внутренняя корпоративная  культура, структура банковской организации, а также требования и ограничения диктуемые внешними обстоятельствами: состоянием национальной экономики, проводимой государством экономической политикой, действующим банковским законодательством и т. д.

     После формулировки и объявления миссии банка  важно не только довести ее до сведения всего персонала (от высшего до младшего звена), но и конкретизировать для отдельных функциональных подразделений (центров прибыльности). На основе миссии разрабатываются такие принципиальные документы, как меморандум о кредитной и инвестиционной политике банка, меморандум по вопросам ценообразования на банковские продукты и услуги, положение об управлении персоналом и т.п.

     На  третьем этапе разработки банковской стратегии, исходя из определенных генеральных  задач, формулируются стратегические цели на плановый период.

     Цели  конкретизируют декларированную миссию банка и должны удовлетворять  следующим условиям: конкретность и  измеримость, ориентированность во времени, достижимость, непротиворечивость и  взаимодополняемость.

     Первое  условие предполагает выбор конкретных показателей, которые могли бы служить ориентирами для оценки достижения поставленных целей. Показатели определяются самым различным образом: по балансовым статьям (например, объем остатков на расчетных счетах клиентов), по различным расчетным показателям (например, рентабельность работающих активов или отдача на капитал), качественным образом (например, зав6евание лидирующего положения на региональном рынке или расширение качества и ассортимента банковских услуг).

     Второе  условие – необходимость определения времени, когда должен быть достигнут результат. С точки зрения выбора горизонта планирования различают долгосрочные цели, выполнение которых осуществимо лишь через пять или более лет, среднесрочные, регламентирующие деятельность организации на срок от одного года до пяти лет, и краткосрочные – реализуемые в пределах года.

     Достижимость  целей должна тщательно просчитываться и обосновываться в процессе финансового  планирования. Выбор стратегии, не соответствующей  внутреннему потенциалу организации или не достижимой из-за объективных факторов, может привести к потере капитала вплоть до банкротства организации. Примером может служить негативный опыт банков, стремящихся к территориальной экспансии и развивающих слишком быстрыми темпами сеть филиалов и отделений при отсутствии капитальной базы и налаженной системы управления и контроля.

     Непротиворечивость  целей – обязательное, но не достаточное  условие, которое должно сочетаться с их взаимосвязанностью и взаимодополняемостью. Если банковская организация ставит перед собой слишком много разнонаправленных (пусть и непротиворечивых целей), она рискует потерпеть неудачу в их реализации.

     Разработка  стратегии развития банка, осуществляющаяся на четвертом этапе планирования, должна обеспечить создание комплекса целевых программ, реализация которых обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество.

Существует  несколько путей достижения конкурентного  преимущества:

• лидерство в ценообразовании, предполагающее экономию на затратах и продажу банковских продуктов и услуг по ценам ниже среднерыночных;
• лидерство в качестве предлагаемых продуктов и услуг, основывающееся на предложении таких продуктов и услуг, которые не имеют аналогов на рынке или имеют привлекательные для клиентов особенности;
• фокусирование на определенной «рыночной нише», для завоевания которой банк может использовать перечисленные выше два способа достижения конкурентного преимущества.

   Данные  виды конкурентного преимущества могут  быть реализованы за счет различных  факторов: наличия высококвалифицированных кадров, знания специфики определенных групп клиентов, преимущества местоположения, репутации на рынке, применения современных банковских технологий, доминирования на рынке, высокоэффективной системы управления ресурсами банка, системы стимулирования персонала и т.д.

   Надо  иметь в виду, что конкурентное преимущество нарастает постепенно. Поэтапный план достижения конкурентного преимущества должен быть результатом разработки банковских стратегий. Для этого нужно последовательно определить основные направления деятельности кредитной организации на рынке банковских продуктов и услуг, подходы к управлению денежными потоками банка, принципы структурирования банковской организации. Иными словами, необходима разработка стратегии маркетинга, стратегии управления активами и пассивами, стратегии развития организационной структуры и управления персоналом.

2.виды  банковских стратегий

2.1.Разработка  маркетинговой стратегии  банка 

     Центральным моментом при разработке стратегии  маркетинга является выбор путей, позволяющих банку решить задачу продвижения своих продуктов и услуг на рынок и завоевания стабильной и надежной клиентуры. Стратегия маркетинга является ключевой при определении стратегий поведения, в других сферах управления деятельностью банка, так как все они подчиняются основной задаче укрепления позиции банка на финансовых рынках.

     На  основе результатов ситуационного  анализа, в ходе проведения которого выявляются динамические характеристики отдельных сегментов финансового  рынка и степень их освоения данной кредитной организацией, руководство банка должно выбрать одну из следующих стратегий поведения на каждом из выделенных при анализе рыночных сегментов:

• предоставление существующих услуг старым клиентам;
• сокращение и, возможно, прекращение операций на данном рыночном сегменте (дезинвестиционная стратегия);
• продажа старых банковских продуктов новым потребителям в освоенном рыночном сегменте (стратегия проникновения);
• продажа освоенных услуг на новом рынке (стратегия развития), предполагающая выявление новых областей применения уже разработанных продуктов и услуг;
• предложение новых видов продуктов на прежнем рынке (стратегия инновации, или разработки товара), которая осуществляется посредством создания новых или модификации уже имеющихся услуг и реализация их на старых рынках;
• внедрение новых услуг на новом рынке (стратегия диверсификации).

   Более детальная разработка рыночных стратегий  происходит в процессе планирования комплекса маркетинга, который разрабатывается  по четырем ключевым направлениям воздействия на потребителя: продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распространения банковских продуктов, комплексу стимулирования потребителя.

   Таким образом, в результате разработки стратегии  маркетинга у банка должна появиться определенная программа деятельности всех его подразделений, определяющая, какие новые продукты и услуги они будут предоставлять клиентам, какие изменения они должны внести в старые направления деятельности, каким образом устанавливать цены на эти продукты и услуги, каковы наиболее оптимальные формы доведения их до потребителя, какие виды рекламы окажутся наиболее эффективными и т.д. Все четыре составляющие комплекса маркетинга должны быть четко определены для каждого отдельного наименования банковского продукта.  

2.2.Разработка  управления рисками  банка 

     Маркетинговая программа банка должна учитывать  не только перспективы получения будущей прибыли, но и возможность реализации различных рисков, возникающих в процессе ее осуществления. На этот случай каждый банк должен иметь четкую программу действий, в которой были бы определены методы ограничения рисков, а также конкретные обязанности менеджеров банка и его структурных подразделений в процессе управления рисками.

     Стратегия рисков – это программа управления деятельностью банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков.

     Разработка  стратегии управления рисками базируется на результатах ситуационного анализа, в процессе которого выявляются потенциальные  опасности, грозящие нарушением стабильности банковской деятельности.

     В процессе разработки стратегии рисков необходимо:

• определить максимально допустимый с точки зрения учредителей и топ-менеджеров банка уровень для каждого отдельного вида рисков;
• оценить величину реализованных рисков в предшествующем плановому периоде и спрогнозировать вероятность реализации различных рисков в плановом периоде;
• определить ограничения (лимиты), которые банк должен соблюдать в процессе своей деятельности для того, чтобы уровень риска его операций не превышал допустимого (лимит = объему допустимых потерь¹ / вероятность реализации риска в плановом периоде);
• разработать такой механизм управления банком, который обеспечил бы постоянный контроль за текущим уровнем банковских рисков, соблюдением лимитов и их адекватностью текущей ситуации;
• разработать план мероприятий, которые банк должен осуществить для нейтрализации последствий при реализации различных видов в форс-мажорных обстоятельствах.

   Система стратегических лимитов банка, как и другие плановые показатели, должна подвергаться пересмотру при существенных изменениях внешних и внутренних условий. Она определяет в основном глобальные структурные соотношения между проводимыми банком операциями. На ее основе в ходе текущей деятельности разрабатываются индивидуальные лимиты на контрагентов банка (как по активным, так и по пассивным операциям), а также текущие лимиты по всем видам позиций банка, направленные на ограничение рыночных рисков, и операционные лимиты, определяющие полномочия руководителей и сотрудников банка при осуществлении конкретных операций. 

2.3.Разработка  стратегии управления  персоналом банка. 

   Разработка  стратегии управления персоналом и  развития организационной структуры  базируется на результатах ситуационного анализа, показывающих соответствие структуры банковской организации решаемым ею задачам. Если анализ выявил недостатки организационной структуры, то разрабатывать новую нужно с учетом следующих требований:

• следует определить желаемый уровень централизации принятия управленческих решений и систему делегирования полномочий;
• надо выделить самостоятельные бизнес-единиц (центры прибыльности) банковской организации и разработать систему координации деятельности;
• необходимо регламентировать порядок проведения основных сделок и операций через утвержденные Правлением банка положения и методики и унифицировать процессы управления деятельностью подразделений банка;
• следует создать гибкий механизм текущего согласования действий решений руководителей, отвечающих за различные направления работы в виде системы комитетов банка и различных проектных групп, создаваемых; для решения задач, находящихся на пересечении сфер деятельности различных подразделений;
• организационная структура должна содержать в себе систему контроля, задачей которой является обеспечение возможности осуществления мониторинга выполнения плановых показателей и показателей текущего состояния активов и пассивов с привязкой к конкретным исполнителям и подразделениям, а также оценка соблюдения установленных лимитов и границ полномочий руководителями и исполнителями различного уровня. Данная система должна быть многоуровневой, контроль осуществляется внутри функциональных подразделений (front-office), в подразделениях, проводящих учет операций банка (back-office), казначейством или аналогичным подразделением, отвечающим за управление ресурсами и активами, подразделением внутреннего контроля, комитетами банка (финансовым, кредитным, инвестиционным, стратегическим) и, наконец, Правлением банка.