Служба контроллинга

управленческой  информации должны соответствовать  принятой

концепции, в  частности, ориентации на доходность;

     2) реализация специфических банковских  функций контроллинга с

тем, чтобы путем  последовательного пошагового выполнения этапов

анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость  цикла

контроллинга;

     3) выполнение отдельных функций  банковского менеджмента:

портфельного, структуры  баланса, бюджета в соответствии с принципами

ориентированного  на доходность управления банком. У  контроллинга нет

полномочий принятия решений, но он информационно поддерживает

отдельные сферы  менеджмента.

     Банковский контроллинг имеет специфические проблемы по

сравнению с  контроллингом на промышленном предприятии:

     1. Специфические внешние факторы  существенно влияют на

функционирование  банковского контроллинга:

     −  денежная политика в рамках  национальной экономики

определяется  центральными (национальными) банками;

     −  финансовые операции требуют  доверительных отношений между

контрагентами, что выражается в многочисленных условиях,

обеспечивающих  защиту их прав;

     −  государство заинтересовано в  здоровой банковской системе  и

соблюдает свой интерес путем формирования специального законно-

дательства и создания надзора.

     2. Значителен вес в структуре  дохода банка процентных доходов,  и

следовательно, со стороны контроллинга в банке высок интерес к

процентным операциям, включая методы расчета и управления

процентным доходом.

     3. Относительная жесткость структуры  издержек на персонал, на

оборудование (включая  вычислительную технику) и материалы  с

доминированием, как минимум, для коротких плановых периодов

постоянных издержек. 

                                111 
 

     4. Высока доля общих издержек, а  также постоянных издержек из-за

стремления банков к универсализации и расширению палитры услуг, что

ведет к большей  потребности в институте контроллинга, чем в других

отраслях.

     5. Наличие дуализма в представляемых  банками услугах в

виде разграничения стоимостного и физического аспектов услуг:

стоимостного  – в результате приема, создания и передачи денежных

средств в финансовой сфере, что отражается на состоянии  счетов (вкладов

и кредитов) и  балансов и является причиной возникновения  стоимостных

издержек и  выручки (в виде процентов); физического  – в виде результата

труда человека, в том числе с использованием вычислительных средств.

     Любая  сделка с клиентом ведет к  физической услуге, так как выдача

кредита и проведение платежа невозможны без участия  человека и/или

машины. С другой стороны, физические услуги могут осуществляться в

банке и без  стоимостных услуг, если речь идет об индифферентной для

банка услуге. Если источником информации о результатах  деятельности в

рамках системы информационного менеджмента является контроллинг, то

при этом проявляется  дуализм банковских услуг: сначала  рассматривается

финансовая сфера  и с помощью различных методов  определяется доход, а

затем исследуется  производственная сфера, где услуги реализуются

физически. 

      8.2. Стратегический и оперативный контроллинг в банке 

     В  банковской сфере выделяют 2 вида  контроллинга: стратегический

и оперативный.

     Стратегический контроллинг предназначен для поиска и выявления

настоящих и  будущих источников успеха (потенциала успеха) всего

банка. Для обеспечения  долгосрочного успешного развития банка

осуществляется  систематический поиск перспективных  направлений

деятельности. К  задачам стратегического контроллинга относится также

выработка предложений  по глобальному перспективному управлению

структурой коммерческой деятельности банка.

     Определяются элементы этой структуры (как правило, это

различные группы клиентов, продуктов, регионов) и комбинация этих

элементов между  собой для обеспечения максимально  возможного уровня

достижения цели, например доходности.

     Другим  важнейшим направлением деятельности  стратегического

контроллинга является расчет минимально требуемой для долгосрочного

функционирования  банка рентабельности. Для этого  могут быть

использованы  методы расчета рентабельности активов  и/или требуемой

прибыли. 

                                 112 
 

     Стратеический контроллинг формирует на длительный плановый

период времени  глобальные управляемые величины: риски  структуры

баланса, рыночные риски, потенциал роста и т. д.

     Необходимость  радикального улучшения поддержки  принимаемых

решений для  повышения эффективности стратегической линии банка, а

также финансовых вложений требует новых подходов к информационной

поддержке банковской деятельности.

     Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры

рентабельности  и риска в краткосрочной перспективе. Он в значительной

степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию.

Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом,

дополняется более  тонким управлением в рамках оперативного

контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные

коммерческие  действия и их условия.

     Рассматриваемый  в рамках оперативного контроллинга период в

нормальных условиях не превышает бюджетного периода. Его можно

разбить на две  составляющие: собственно оперативный контроллинг,

относящийся непосредственно к текущему временному интервалу, и

тактический контроллинг, отвечающий за среднесрочную перспективу в

пределах бюджетного периода. В российских условиях в настоящее время

соответствующие временные интервалы составляют от недели до месяца –

для оперативного и от месяца до квартала (в перспективе – до года) – для

тактического  контроллинга.

     Основные  компоненты стратегического и оперативного контрол-

линга представлены в табл. 8.1.

     Контроллинг в банке включает в себя решение задач финансового

анализа, контроля и оптимизации использования  финансовых средств и

источников. В  настоящее время контроллинг формирует систему

управления процессом  достижения конечных целей и результатов

деятельности  банка, т. е. с некоторой долей  условности – систему

управления прибылью. 
 
 
 

                                  113 
 

                                                                                                    Таблица 8.1.

                   Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга 

    Фазы        Стратегический контроллинг                        Оперативный контроллинг

контроллинга

    Цели           Стратегический потенциал              Рентабельность            Финансовая стабильность

   Задачи      - Решение проблем клиентов      - Оборот                          - Ликвидность

               - Рынки                         - Издержки                        - Финансирование

               - Клиенты                       - Прибыль                         - Структура баланса

               - Преимущества в конкурентной   - Использование капитала

               борьбе

    База       - Анализ потенциала            - Расчет результат с проведением   - План-баланс

                                              сравнения плана-факта и            - План отчета о прибылях и

                                              формулированием выводов            убытках

                                              (корректирующих мероприятий)       - Согласование

  Методы       - Анализ конкурентной ситуации - Расчет издержек по местам  их     - Планирование ликвидности

               - Анализ предприятий           возникновения                      - Средне- и краткосрочное

               - Анализ рынков/окружающей     - Расчет маржинальной прибыли      планирование

               среды                          - Полная и частичная               - Баланс движения средств

               - Стратегическое планирование  калькуляция  издержек               - Двойная бухгалтерия

               «люков» (разрывов)             - Проектные расчеты

               - Стратегическая калькуляция

 Результат     Стратегический план            Планирование результат             Планирование баланса и

                                                                                 отчета о прибылях и убытках 
 
 
 

                                                   114 
 

     Основными  в банке являются следующие  задачи контроллинга:

     −  финансовый контроллинг, в том числе контроль нормативов и

индексов, финансовых потоков, прибыльности и себестоимости,

рыночных тенденций  и конкуренции;

     −  контроль исполнения, включая контроль  качества и рента-

бельности, предоставления услуг подразделениями и филиалами;

     −  оперативное управление денежными  потоками и временно

свободными средствами;

     −  управление проектами, в том  числе инвестиционными;

     −  мониторинг, анализ и прогноз  внешней среды, включая

моделирование влияния изменения внешней конъюнктуры, динамики

рыночных тенденций, поведения партнеров и конкурентов, развитие