Сущность и необходимость оценки кредитоспособности

Содержание:

 

Введение....................................................................................................................3

1. Диагностика системы управления  персоналом предприятия..........................4

2.Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом.........................................................................................................................12

3. Проблемы стимулирования  работников в условиях кризиса.........................15

4. Антикризисный управляющий в системе управления персоналом………...17

Заключение..............................................................................................................18

Список использованной литературы.....................................................................19

Приложение.............................................................................................................20   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

 Обострение кризиса  в России вызвало потребность  в эффективном антикризисной  управлении. Тенденции развития  науки управления ведут нас  к необходимости разработки концепций антикризисного управления.

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно: не все оказываются способными выдержать конкуренцию. Основная причина рыночной несостоятельности – грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов.

Многие трудности России связаны и с тем, что у нас  имеется дефицит менеджеров, а  качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего.

Стабильность бизнеса, прочность позиций фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают прежде всего  люди. Однако самое главное –  голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики.

Сегодня опыт убеждает, что  очень важно не попасть в «черные  дыры» экономики, т.е. предприятия, которые  поглощая в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товаров. В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиться только всесторонне подготовленные менеджеры, новаторы.

 

1. Диагностика системы управления персоналом предприятия

Повышение уровня конкурентоспособности  организации, в том числе и  в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

В условиях рыночной экономики  конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.

В этих условиях требуется  принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния  отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.

          У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко  заменимый

« винтик » механизма.

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации.

 Как показывает  практика, отечественное предприятие,  находящееся в системном кризисе,  чаще всего сталкивается не  только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими «кризисогенными» проблемами в сфере управления персоналом, как:

•  чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

• монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

          • отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

• отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

• низкая трудовая дисциплина;

• избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

• низкая производительность и т.п.

Все вышеуказанные явления  обусловлены в первую очередь  недостатками существующей на предприятии  системы управления трудом.

Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе. Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

К ним относятся:

•  ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

• уменьшение иерархических  уровней  правления,  упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

•   разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

• совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

• создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

•  выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как  живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению.

Адаптация к изменениям внешней среды расценивается  в настоящее время как норма  деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации  определяется тем, насколько работники  интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

Подчеркивая важность проблемы совершенствования системы управления персоналом, отмечаю, что без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инноватике, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам.

Разработка антикризисной  программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы  управления персоналом.

С помощью диагностики  выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

 В частности выявляются:

•  соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

  •  соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

•  степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

• социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

• степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

•  характеристики существующей организационной культуры;

•  уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

•  степень участия работников разных уровней в управлении;

•  социальная ответственность организации;

•  характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

•  степень эффективности существующей системы стимулирования;

•  наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики  состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным  оптимально запланировать мероприятия  по выходу из кризиса.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, модно выделить следующие четыре основные задачи:

•  определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

•  определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

• определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;

•   выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

• степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится  анализ статистических данных. Как  правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

В ходе анализа определяются:

 

•   численность работников по категориям и должностям		Оценивается то, насколько  численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;
•   половозрастная структура		Определяется путем  группировки работников по полу и  возрасту;
•   образовательная  структура		Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования;
•   профессионально-квалификационная структура		Выявляется степень  соответствия профессионального и  квалификационного уровня работников потребностям организации;
•   показатели стажа		Определяется средняя  продолжительность работы сотрудников  в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей  для определения степени лояльности персонала;
•   текучесть кадров		Определяется как отношение  числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих;
•   абсентеизм		Рассчитывается как  отношение потерь рабочего времени  за определенный период к общему количеств за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте;
	Важно также провести детальный анализ причин неявки работников;
•   внутренняя мобильность персонала	Определяется по отношению  количества работников, сменивших рабочие  места в рамках организации да определенный период к общему числу  сотрудников за тот же период. Слишком  длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте  свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя;
•   степень   укомплектованности квалифицированными      специалистами	Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов  аттестации рабочих;
•   уровень травматизма	Высокий уровень травматизма  свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и  представляет значительную угрозу мотивации  работников.