Банковские инновации

В связи с этим можно  выделить две основные сферы деятельности коммерческого банка, где имеет  место непосредственное применение инновационного менеджмента. Во-первых, это структура и формы предоставляемых  банком услуг (так называемый внешний  инновационный менеджмент). Во-вторых, это организационная структура  банка, его персонал, аналитическая, маркетинговая деятельность и алгоритмы  выполнения участков работы банка (так  называемый внутренний инновационный  менеджмент).

Роль инноваций в структуре  предоставляемых услуг очень  велика. Это связано с тем, что  помимо традиционных видов услуг  коммерческого банка рынок постоянно  требует корректировки в этой сфере. Изменяется законодательство, конъюнктура  рынка, которые требуют изменений  в условиях кредитования, размещения денежных средств и т.д. Постоянно  изменяется привлекательность того или иного вида деятельности банка. Поэтому постоянно должны вводится новшества в деятельность кредитного учреждения, направленные на повышение его привлекательности.

Изменение рыночной ситуации, особенно на сегменте банковских услуг, постоянно требует нововведений в такую сферу деятельности коммерческого  банка, как анализ внешней среды. Постоянно необходимо совершенствовать имеющиеся и внедрять новые методы исследования окружения, заменяя ими  устаревшие и неэффективные с  целью предотвратить появление  критических рисков в деятельности банка.

Тем не менее, прежде чем  внедрять какие либо новшества в  деятельности банка необходимо очень  скрупулезно оценить возможность  реализации проекта в данной структуре  управления и данной рыночной ситуации. В качестве примера можно рассмотреть  организацию сессионного кредитования. В данном случае экономическая сущность кредитной операции не меняется, изменения  происходят в формах оказания данной услуги заинтересованным контрагентам. А это сопряжено с организационными инновациями (необходимо разработать схему предоставления кредита, форму кредитования, внести изменения в организационную структуру учреждения, определить сферу полномочий и ответственности новой структурной единицы и т.д.). Для того, чтобы проект не преподнес «неприятных неожиданностей» необходимо рассчитать эффективность предполагаемых инноваций. В целом прогнозная оценка эффективности инновационной деятельности в коммерческом банке - неотъемлемая часть всего цикла инновационного менеджмента.

Для оценки общей экономической  эффективности инноваций может  использоваться система следующих  показателей:

1. интегральный эффект;

2. индекс рентабельности;

3. норма рентабельности;

4. период окупаемости;

Для активизации работы и  повышения эффективности кредитных  операций банку необходимо, прежде всего, диверсифицировать деятельность, осваивая смежные кредитные ниши и не замыкаться на определенных операциях (например валютных). Современное состояние экономической системы России позволяет направлять средства в реальный сектор экономики. Разработка этого направления возможна в рамках внутреннего инновационного проекта.

В настоящее время окружающая экономическая среда изменяется очень динамично и непредсказуемо. Особенно динамичные изменения происходят в кредитном секторе экономики. Это связано и с подъемом промышленного  производства, развитием торговой сферы  и укреплением финансовых институтов, прошедших кризис 1998 года. Ускорение  научно-технического прогресса диктует  особые требования к системам управления хозяйствующих субъектов, необходимостью постоянного инновационного обновления организационных структур управления. Рыночная ситуация диктует необходимость  поиска и освоения новейших форм и  методов предоставления услуг на кредитном рынке для снижения издержек и повышения конкурентного  статуса. В таких условиях основой  успешной коммерциализации инноваций  является адекватная система управления как коммерческого банка в  целом, так и инновационной деятельностью  в частности. инновационный коммерческий банк экономика

Одним из условий эффективного управления инновациями в коммерческом банке является наличие специализированной организационной структуры. Данное условие во многом определяет необходимость  постоянного совершенствования структуры управления. В данном случае управленческие усилия в первую очередь направляются на совершенствование организационной структуры, создание условий эффективного управления инновационной деятельностью. Алгоритм совершенствования организационной структуры управления состоит из следующих блоков. Во-первых, это выявление и анализ факторов, влияющих на состояние управления инновационными процессами в организации. Во-вторых, анализ состояния и перспективы развития организационной структуры в целом и ее отдельных элементов. В-третьих, оценка вероятности получения ожидаемых результатов организационных нововведений. Решение о начале выполнения комплекса мероприятий по реорганизации структуры управления принимается исходя из реальных потребностей банка в этом. Как правило, такое решение принимается на основе изучения практики функционирования организационных структур хозяйствующих субъектов аналогичного профиля деятельности.

Однако, несмотря на необходимость  индивидуализации подходов к совершенствованию  организационных структур управления, следует учитывать ряд общих  моментов. Среди общих принципов  можно выделить возможность эффективного управления инновационной деятельностью  с помощью совершенствуемых организационных  структур. Этот принцип должен учитываться прежде всего для оптимизации функционального взаимодействия подразделений предприятия.

Не менее значим принцип, суть которого состоит в необходимости  решения проблемы комплексного ресурсного обеспечения подразделений в  соответствии со сложностью инновационной  деятельности. Его реализация дает возможность своевременно определить потребности, объемы и источники  покрытия всех видов ресурсов.

Очень важна информационная структура, которая должна обеспечить максимальный эффект инновационной  деятельности. Здесь важна как  информация, получаемая организацией, так и распространяемая ей. Другими  словами необходима развитая маркетинговая  функция.

Проведя комплексный анализ кредитных институтов, было установлено что в своем большинстве банки имеют линейно-функциональную структуру управления. Такой подход был оправдан в условиях, когда можно было получать сверхдоходы от операций с иностранной валютой. К тому же в рамках такой структуры гораздо проще осуществлять управление всеми департаментами банка. С другой стороны, не имея развитой маркетинговой и инновационной функции, руководство не в состоянии оперативно отслеживать изменений во внешней среде и, соответственно, не может оперативно корректировать политику банка на кредитно-инвестиционном рынке.

Анализ организационной  структуры кредитных организаций  позволил сделать акцент на основных ее недостатках и выработать рекомендации по ее совершенствованию. В рамках сложившейся  структуры управление инновационной  деятельностью практически не осуществляется. Специально не выделяется ни ответственный  сотрудник, ни курирующее подразделение. Такое положение нельзя считать  оптимальным. Можно констатировать тот факт, что в рамках существующей структуры управления нужной оперативности  и точности управленческих решений  достичь невозможно.

Предложения по организационной  структуре управления инновациями  ориентировать на реализацию инновационных  проектов, повышение эффективность  деятельности. В рамках такой структуры  управления взаимодействие руководителя конкретного проекта с функциональными  подразделениями осуществляется по горизонтали, накладываясь на традиционные вертикальные связи руководства.

Данная структура обладает рядом достоинств. К ним можно  отнести гибкость в формировании и реорганизации изменений. В  рамках предложенной структуры до минимума сокращается время на различные  согласования и устраняются потери рабочего времени исполнителей. В конечном итоге внедрение новой организационной структуры управления позволит значительно повысить эффективность деятельности кредитного учреждения в целом.

В заключении хотелось бы отметить, что новые информационные и коммуникационные технологии преобразуют банковскую деятельность таким образом, что в корне меняется облик современного банка, его инструменты, способы общения с клиентами. Российские коммерческие банки, чтобы в новом веке выдержать конкуренцию и войти в международную финансовую среду, должны активно и быстро внедрять банковские инновации.

3. Анализ использования  сбербанком России банковских  инноваций.

3.1. Инновации в  сфере управления денежной наличностью.

Пакет услуг по управлению денежной наличностью обеспечивает регулярное управление наличностью  в интересах клиента, гарантирующее  сохранение необходимого денежного  и депозитного баланса в условиях более эффективного использования  наличного капитала клиента.

Новые услуги в сфере управления наличностью в мировой практике обозначаются как Кеш-менеджмент и представляют собой совокупность услуг и технологических инноваций. В современной отечественной практике управление наличностью ещё не стало системой управление системой краткосрочной ликвидностью клиентов. Новые расчётные технологии развиваются в рамках совершенствования самой платёжной системы России.

В широком смысле слова  управление наличностью отражает создание нового банковского продукта как  совокупности оказываемых отдельными банками услуг юридическим и  физическим лицам по управлению их ликвидности с целью оптимизации  денежных потоков клиентов коммерческих банков, а также осуществлению  мероприятий по развитию расчётно-платёжной  технологии.

В узком смысле слова Кеш-менеджмент связывают с банковскими услугами по оптимизации финансовых потоков корпоративной клиентуры. В этом случае бухгалтерская информация по счетам дополняется финансовой и аналитической информацией, полученной на основе анализа временных рядов, что позволяет более эффективно проводить платёжно-расчётные операции при помощи терминалов, установленных на фирме, миную клиринговые центры.

В качестве системного продукта первым освоил Кеш-менджмент в 1969 г. Американский <<Mellon Bank>>, где различия в нормативном регулировании коммерческих банков в отдельных штатах влекли за собой затруднения в расчётах между производственными подразделениями кампаний. В 1994 г. В Германии был выпущен новый банковский продукт – счёт управления наличностью, т. е. единый текущий счёт клиента, который может объединять до 9 субсчетов. Все субсчета консолидируются, и клиент получает или платит проценты только по общему сальдо.

Операции по управлению денежной наличностью, осуществляемые зарубежными  банками, позволяют:

• Ускорить сбор платежей с должников в пользу клиентов банка;

• Использовать временной разрыв между поступлением и расходованием денежных средств, избегая при этом штрафов за просрочку платежей;

• Инвестировать временно свободные денежные ср-ва в депозиты и другие денежные вложения и т. д.

Управление денежной наличностью  в отечественной практике коммерческих банков имеет свои особенности, связанные  как с долларизаций и бартеризацй экономики, так и с повышенной долей наличности в денежной массе в условиях обширной территории.

Поэтому при управлении наличностью  большое значение большое значение имеет не только управление краткосрочной  ликвидностью клиентов, но и управление технологией расчётно-кассовых операций. В качестве примера приведём отдельные  продуктовые и технологические  инновации московских банков (см. прил. 2).

Индивидуальное банковское обслуживание.

Перечень услуг, включаемых различными банками в понятие  индивидуального банковского обслуживания, свидетельствует о различных  подходах к классификации различных  сделок. Для каждого конкретного  банка новой может оказаться  та услуга, которая уже существует в мировой практике, но ещё не используется данного банка либо в отечественной практике.

Одним из примеров индивидуального  обслуживания является традиция обслуживания <<сливок общества>> (VIP клиентов). Так, например, за рубежом функционирует  более 350 специализированных учреждений индивидуального банковского обслуживания, иногда в форме независимых банковских <<бутиков>> или специальных  дочерних учреждений. Одновременно существует около 5000 мелких и средних банков, которые стараются сформировать имидж первоклассных банков, специализирующихся на индивидуальном подходе к клиентам <<рынка состояний>>1

Даже в странах с  неразвитой банковской системой работаю  банки, нацеленные на индивидуальное обслуживание. Например, в Иране одним из жизнеспособных банков является банк <<Сепах>>, который был создан ещё в 1948 г. И до сих пор ориентирован на клиентуру в лице государственных служащих. В Москве в отдельных банках в перечень услуг включено персональное комплексное обслуживание клиентов, активно сотрудничают с банком.

Индивидуальное обслуживание в отечественной практике предлогает:

• Приклепрение персонального менеджера;

• Определение потребности и разработку индивидуального пакета услуг и тарифов

• Установку и техническое обслуживание системы финансовых сообщений <<клиент-банк>>;

• Оказание помощи в управление денежными потоками клиента;