Инвестиции в человеческий капиталл в РФ и за рубежом

      Серьезным препятствием к расширению программ инвестирования в образование сотрудников является также несовершенство институциональной среды, в частности недостаточно полная регламентация контрактных отношений в законодательной базе России. Так, Трудовой кодекс РФ (ст. 173-177) обязует работодателя нести издержки, связанные с обучением работника, не обеспечивая при этом его права на результаты обучения. Как следствие, примерно 20% сотрудников увольняются после прохождения обучения на предприятии.

     Поэтому большинство российских работодателей  не заинтересовано в развитии своего персонала. Затраты на обучение составляют в среднем за год 0,5-0,7% от годового фонда заработной платы, что в 2,5 раза меньше минимально необходимого для простого воспроизводства рабочей силы. При этом качество внутрифирменной подготовки кадров является неудовлетворительным.

      Широко распространенные в развитых странах корпоративные университеты в России только начинают создаваться. Формирование учебного процесса внутри фирмы могут позволить себе крупные компании, имеющие возможность инвестировать часть прибыли в развитие собственных образовательных подразделений. По оценкам экспертов, основными недостатками организуемых в России корпоративных программ повышения квалификации сотрудников можно считать излишнюю стандартизированность, шаблонность и поточность обучения, не отражающие специфику, проблематику и перспективы той или иной компании; недостаточную привязку обучения к целям и задачам компаний, вкладывающие деньги в повышение квалификации своих специалистов; ограниченность числа обучающихся, в связи с чем возможность повысить профессионализм предоставляется лишь части сотрудников, что приводит к расслоению управленческого звена компании [11].  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава III  Совершенствование инвестирования в человеческий капитал в России

3.1 Повышение эффективности  инвестиций в человеческий  капитал

     Для развития человеческого капитала в  экономике необходим комплексный  подход как на макро-, так и на микроэкономическом уровнях.

      На  макроэкономическом уровне речь идет о создании эффективной системы  управления и развития человеческого  капитала страны. В данном случае имеется в виду осознание государством важности и целесообразности инвестиций в человека: это касается и системы образования, и здравоохранения, и культуры и т.д.

      Необходимо  формирование комплексной сферы  социальной политики, основная задача которой – сохранение и воспроизводство человеческих ресурсов, направленное на формирование и рациональное использование профессионально подготовленного, отвечающего потребностям национальной экономики, персонала предприятий и организаций. Инвестиции в сферу образования и здравоохранение должны обеспечивать поддержание и расширение материальной базы, без которой невозможно качественное оказание услуг [20].

      Требуется улучшение нормативной базы и формирование государственных институтов, защищающих права обеих сторон трудовых отношений, будут способствовать более активному инвестированию средств российскими компаниями в развитие персонала.

     На  микроэкономическом уровне развитие человеческого капитала – это развитие ценных для бизнеса качеств сотрудников, вложения в их способности и умения, которые в будущем должны обернуться ощутимым для компании бизнес-результатом. На данном уровне необходимо развитие, прежде всего, системы внутрифирменного обучения. Предприятия, склоняющиеся к стратегии минимизации издержек на персонал, рано или поздно сталкиваются с проблемой конкурентоспособности на рынке.

      Наиболее  перспективным направлением повышения  эффективности инвестиций в персонал на российский предприятиях автору работы видится внедрение международного стандарта качества Investors in personal.

     Стандарт  Investors in People уникален потому, что он сфокусирован на людях. Его основная идея — развитие людей, работающих в любом направлении бизнеса (и на маленькой фирме, и на крупном предприятии) с целью достижения конкретного позитивного результата. Стандарт регламентирует и упорядочивает процесс управления персоналом, делает его прозрачным и понятным для человека. Он учитывает все вопросы, связаны с наемными работниками: системы мотивации, обучения, оценки и оплаты труда. 

     Стандарт "IP" базируется на четырех принципах, признаки их реализации приведены в приложении 1.

     Принцип 1. Обязательства

• Компания полностью подтверждает готовность развивать и обучать своих сотрудников для достижения основных бизнес-целей:
• предприятие обязано способствовать развитию своих сотрудников;
• предприятие поддерживает сотрудников в повышении их собственного профессионального уровня и уровня других сотрудников;
• предприятие оценивает вклад сотрудников в развитие предприятия;
• предприятие обязано предоставлять равные возможности в развитии всем своим сотрудникам.

     Принцип 2. Планирование

• Организация "Investor in people" четко понимает свои цели и задачи, а также то, что требуется персоналу для их достижения:
• у предприятия есть четкий, понятный каждому бизнес-план;
• программа развития сотрудников столь же важна, сколь цели и задачи предприятия;
• сотрудники сами оценивают, насколько они содействуют достижению целей и задач предприятия.

     Принцип 3. Действие

• "Investor in people" развивает свою организацию через развитие сотрудников:
• руководство реально поддерживает развитие сотрудников;
• сотрудники эффективно учатся и развиваются.

     Принцип 4. Оценка

• "Investor in people" осознает влияние вложений в персонал на конечный результат компании:
• развитие сотрудников повышает профессиональный уровень предприятия, команды и самих сотрудников;
• сотрудники оценивают влияние программы их развития на профессиональный уровень предприятия, команды, их самих;
• предприятие улучшает программу развития своих сотрудников [15].

     Каждый  из перечисленных индикаторов дополняется  описанием деятельности руководства  и персонала, после чего создается  внутренний документ компании - например, программа развития сотрудников.  

      Проще говоря, руководство компаний, внедривших "IP", выполняет четыре важнейших требования: обязательно тренировать, развивать и ориентировать сотрудников на достижение основных бизнес-целей; постоянно выявлять потребности в обучении и развитии сотрудников по результатам их работы (например, в ходе регулярного контроля за выполнением поставленной задачи); следить за тем, чтобы все потребности в обучении были удовлетворены; оценивать эффективность тренингов по результатам выполнения поставленных задач.

      Процесс признания предприятия как "Investor in people" включает в себя следующие этапы:

1. осознание стратегического значения стандарта для предприятия;
2. проверка предприятия на соответствие стандарту;
3. взятие на себя обязательства постоянно и в полном объеме соответствовать стандарту и информировать об этом персонал предприятия;
4. планирование и проведение мероприятий, обеспечивающих необходимые изменения;
5. обобщение подтверждений соответствия стандарту;
6. решение о признании (непризнании) предприятия как "инвестора в развитие персонала";
7. работа над поддержанием культуры развития.

      В чем заключается практическая польза стандарта? Повышается продуктивность и прибыльность, т.к. обученные и мотивированные сотрудники работают лучше и эффективнее; снижаются себестоимость и затраты; значительно улучшаются результаты программ качества ("IP" - существенное дополнение к стандарту ISO 9000); повышается мотивация и дисциплинированность работников, сокращается количество прогулов, развивается творческое мышление людей, которые идентифицируют себя с предприятием; лучше удовлетворяются запросы клиентов; публичное признание реальных достижений помогает привлекать высококлассных специалистов; повышается конкурентоспособность.

      В заключении отметим факторы успеха инвестиций в человеческий капитал на предприятиях любого размера и любой сферы деятельности:

• Фактор карьеры – необходимы программы, позволяющие сотрудникам подниматься по карьерной лестнице. Это могут быть программы, направленные на удержание и мотивацию сотрудников, обладающих уникальными знаниями, экспертным мнением, налаженными коммуникациями; продвижение талантливых сотрудников на ключевые позиции в компании; стажировки лучших молодых специалистов из ведущих ВУЗов.
• Фактор молодости – следует внедрять определенные методы управления молодыми сотрудниками, в частности мотивировать их разнообразными возможностями, которые может предоставить компания.
• Фактор эффективности – необходима справедливая оценка работы персонала, соответствующее ей вознаграждение, а также получение от персонала обратной связи и ее учет в работе с сотрудниками.
• Фактор профессионализма – предполагает разработку программ комплексного профессионального развития, а не касаться только развития навыков или знаний.
• Фактор лидерства – необходимы программы по развитию лидерства, ориентированные не только на развитие ключевых компетенций у сотрудников, но и нацеленные на формирование корпоративных лидеров.
• Фактор социальной репутации – социальная ответственность бизнеса сверх своей производственной деятельности

      В качестве еще одного фактора можно  выделить сотрудничество после ухода сотрудника из компании. Это позволить фактически увеличить период использования человеческого капитала, а, следовательно, повысить доход от инвестиций в персонал. Возможные варианты сотрудничества после ухода сотрудника из компании [12]:

• помощь в поиске заказов для компании, вплоть до заказа услуг компании самостоятельно;
• помощь в подборе, обучении и воспитании будущего персонала компании;
• поиск потенциальных возможностей для дальнейшего развития компании – от маркетинга до стратегических партнеров.

     Обязательными условиями будущего сотрудничества являются вера сотрудника в ценность услуг компании, сохранение лояльности сотрудника к компании после его  ухода, поддержание интереса сотрудника к продолжению сотрудничества (материальный интерес – денежные поощрения и подарки во всех видах; моральный интерес – слава и признание - доски почета, истории о наших героях, звания почетных сотрудников и другое).

     На  постоянной и регулярной основе необходимо, во-первых, анализировать каждый случай ухода и увольнения – стандартная обязательная процедура обратной связи по проверке работы системы управления: Во-вторых, заранее разработать направления и условия сотрудничества компании и сотрудника после его возможного ухода из компании и информировать всех сотрудников как возможную перспективу в будущем, на стадии приема на работу. В-третьих, отработать процедуры ухода и увольнения таким образом, чтобы сохранить лояльность сотрудника к компании после его ухода. Наконец, создать отдельное направление деятельности компании – отслеживание карьеры бывших сотрудников, создание сообщества бывших сотрудников и организация сотрудничества с каждым из них.

3.2 Совершенствование оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал

      На основании опыта работы в реализации проектов по оценке инвестиций в персонал российских компаний, предлагается следующие показатели эффективности инвестиций [8]:

      1. Соответствие перспективного плана  по управлению персоналом бизнес-задачам  компании.

      2. Добавленная стоимость на одного  работающего (показатель эффективности управления).

      3. Стоимость одного работника по  категориям.

      4. Вклад службы персонала в бизнес-результат  компании.

      5. Возврат, отдача на инвестиции  в персонал, в том числе на  мероприятия и программы (HR ROI).