Стратегии инновационного менеджмента

 

Активно наступательная стратегия  очень "амбициозна", сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она может оправдать себя в случае выбора подходящей перспективной области производства, где предприятия сосредоточивают свои силы. Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента) дает возможность стратегически запланировать "фронтальное наступление" с новой продукцией и в узкой сфере преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. В этой узкой сфере в течение относительно короткого периода времени (2-3 года) необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В тот период, когда конкурирующие предприятия уже стремятся завоевать широкие слои потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться на другие возможные инновации.

 

2. Умеренно наступательная  стратегия обеспечивает позиции  "второго самого лучшего производителя", в некоторых случаях следующего  непосредственно за ведущей фирмой. Обычно ее применяют мощные  и крупные предприятия, опять  же в некоторых видах деятельности, хотя круг их, как правило, более  широкий, чем в случае активно  наступательной стратегии.

 

Осуществление даже умеренно наступательной стратегии обходится  недешево. Она сложна с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно  удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную  инновационную политику. Исследования и разработки на таком предприятии  должны осуществляться самостоятельно и на очень высоком уровне.

 

Основной целью умеренно наступательной стратегии является "безопасная торговая политика". Предприятие стремится избежать большого риска, которому подвержен  ведущий инноватор, а также возможных трудностей во время освоения в производстве новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Умеренно наступательная стратегия обычно ориентирована на широкого потребителя (массовая продажа в результате этого - большой доход), в то время как активно наступательная стратегия направлена на обеспечение высокой рентабельности на рынках наиболее передовых потребителей, которые могут оплатить сложные инновации.

 

Л. Водачек приводит пример частого использования умеренно наступательной стратегии фирмой ИБМ в области производства определенных элементов вычислительной техники. Считается, что в исследованиях она не отстает от фирм, использующих активно наступательную стратегию. Иногда ИБМ опережает здесь своих конкурентов. Однако в серийном текущем производстве она специально поддерживает некоторое временное отставание и в результате получает возможность проанализировать ход конкуренции, мнение потребителей, подготовить надежное эксплуатационное обеспечение у большого числа потребителей.

 

3. Оборонительная стратегия  ориентирована на сохранение  позиций среднего предприятия.  Предприятие, использующее оборонительную  стратегию, обычно в значительной  степени экономит на исследованиях  и разработках, в некоторых  случаях - и на других расходах, связанных с завоеванием и  удерживанием передовых позиций  в инновационной деятельности. Оно  пользуется возможностью перенимать  опыт и достижения предприятий,  ведущих в данной инновационной  области. Таким образом, целенаправленно  снижаются расходы на освоение  продукции в производстве.

 

Применение оборонительной стратегии обычно создает для  производителя мало возможностей закрепиться  на рынке, на котором производители  с наступательной стратегией могут  без препятствий и дискриминации  реализовать свою продукцию. Если даже производитель и попытается проникнуть на такой рынок, он должен рассчитывать на сравнительно низкую прибыль. Размер прибыли будет зависеть от того, насколько оперативно он воспользуется "оставшимися" возможностями сбыта  или другими выгодами, предоставляемыми, например, определенной областью сбыта (предположим, рынок развивающихся  стран). Некоторые предприятия очень  успешно используют эту стратегию  в условиях монополии на внутреннем рынке, охраняемом государственным  протекционизмом.

 

4. Сущность остаточной  стратегии заключается в стремлении "прижиться на уже освоенном  рынке" со средними или даже  устаревшими в инновационном  отношении изделиями. Обычно она  применяется на том этапе, когда  из конкуренции в данной области  или на данном участке инновационной  (или сбытовой) деятельности выходит  ведущий производитель. Иногда, главным  образом, для мелких предприятий,  бывает выгодно использовать  остаточный спрос, не привлекающий  уже крупных производителей. Для  этого необходимы минимальные  затраты на исследования и  на то, чтобы перенять у других  уже освоенные достижения.

 

Использование остаточной стратегии (например, продвижение отечественных  изделий на иностранные рынки) во многих случаях не является таким  уж легким делом. Недооценка конкуренции  или неправильное определение времени (забегание вперед или слишком длительное отставание) могут привести к потерям при сбыте. В каждом случае использование остаточной стратегии ограничено временными рамками и предполагает относительно высокую гибкость в области сбыта. Например, быстрая переориентация на производство запасных частей для уже освоенного ассортимента продукции другой фирмы или работа c так называемым консервативным потребителем.

 

Естественно, в хозяйственной  практике могут существовать и использоваться различные модификации описанных  стратегий. Каждое предприятие может  применять параллельно различные  стратегии для отдельных отраслей и видов производства или ассортиментных групп продукции.

 

Подробный анализ стратегий  крупных промышленных предприятий  раскрывает интересные нюансы в характере  инновационной политики. Некоторые  предприятия ориентируют решение  задач инновационной деятельности в избранных областях или по всей производственной программе на технико-экономические  параметры производства, другие - на качество продукции или ее безопасность и надежность, на предоставление услуг, эстетические и экологические параметры, простоту обслуживания и т.д. Как  правило, они исходят из пожеланий  различных групп потребителей, на которых ориентируется предприятие.

 

Например, по многим позициям производственной программы (производство канцелярской техники) фирма ИБМ  не столько принимает во внимание техническое совершенство и уровень  нововведений, сколько способность  оказывать сопутствующие качественные услуги. Существенными характеристиками стратегии, таким образом, являются стремление обеспечить качество и надежность продукции, хорошие отношения с  покупателями, оперативный и долгосрочный системный сервис, что отражено в  одном из пропагандистских лозунгов фирмы: "ИБМ - это сервис".

 

Подобный подход существует и у фирмы "Катерпиллер Трактор". Составной частью стратегии инноваций продукции является обеспечение такого качества производства и услуг (запасные части, оперативность), чтобы в конкурентной борьбе фирма могла бы гарантировать покупателю поставку любой детали в любой конец света в течение 48 часов. Если фирма не окажет эту услугу в установленные сроки и на принятых условиях торговли, покупатель получает требуемую запасную часть бесплатно.

 

2.2 Виды стратегий инновационной  деятельности

 

Классификация НИОКР, сделанная  Брайаном Твиссом, охватывает направления научно-технической инновационной деятельности предприятий. НИОКР ведется внутри предприятий и обычно скрыта. Деятельность этого предприятия можно определить по ее внешним проявлениям: по патентованию изобретений и, главное, по выпуску товара на рынок. Реально картину о стратегии инновационной деятельности предприятий может дать анализ развитого рынка. Используя классификацию Б.Твисса, специалист АООТ "Упаковочные машины" В.Н. Ульянов сделал анализ стратегий, которых придерживаются ведущие зарубежные и отечественные предприятия, выпускающие фасовочно-упаковочное оборудование, при разработке и поставке товара на европейский и российский рынки. Существует девять видов инновационных стратегий: наступательная, защитная, поглощающая, промежуточная, создание рынка, разбойничья, привлечение специалистов, приобретение компаний, кооперативная стратегия / 20 /. Наступательная стратегия характеризуется постоянным выпуском новых образцов техники. Причем, как принципиально новых, так и образцов со значительно улучшенными параметрами. В производстве упаковочной техники наступательную стратегию постоянно применяют крупные компании: "R. Bosh", " Rovema" (Германия); "Науs-sen" (США) "Теtга Раk" (Швеция) и ряд других. Применение данной стратегии требует сильных подразделений НИОКР.

 

Защитная стратегия характерна для мелких компаний, поддерживающих норму прибыли за счет низких издержек производства. НИОКР в этом случае направлена на улучшение отдельных показателей упаковочной техники за счет применения частных технических решений как предложенных в самой компании, так и (чаще) полученных извне. Сама конструкция выпускаемой техники принципиально не меняется в течение многих лет. Характерными представителями предприятий, применяющими защитную стратегию, являются мелкие фирмы Италии: "ОМАG", "Воаtо", "Саvаnnа" и др. Эти фирмы, не обладая мощными конструкторско-исследовательскими подразделениями, уделяют большое внимание маркетинговым исследованиям.

 

Поглощающая стратегия, основанная на лицензировании, в отличие от предыдущих стратегий, требует равновесия маркетинговых и технических  исследований. Успешное применение данной стратегии требует не столько  большого количества специалистов маркетинга и НИОКР, сколько их высокой квалификации. Иначе можно приобрести лицензию на продукцию, не нужную потребителю  иди технически отсталую. Лицензирование применяют как крупные предприятия, например, приобретение фирмой "R. Bosh" лицензии у фирмы "Ishida" (Япония) на комбинационные весовые дозаторы -так и мелкие - например, фирма "Multi - pak" (Испания), начинала свою деятельность с приобретения лицензии на воротниковую упаковочную машину у фирмы "Rovema".

 

Промежуточная стратегия  требует, избегая конфронтации на рынке, находить еще не занятую нишу. Как  и в предыдущей стратегии, здесь  необходимы сильные специалисты  в маркетинге и НИОКР. Промежуточная  стратегия не может быть длительной. Найденная ниша, расширяясь, соединяется  с такой же нишей на другом рынке, либо в открытую нишу устремляются конкуренты. Поэтому промежуточная  стратегия должна переходить либо в  наступательную, либо в защитную.

 

Пример промежуточной  стратегии - выпуск на рынок Италии горизонтальных машин упаковки "флоу-пак" фирмами "ОТЕМ" и "Cavanna". Расширяя продажу своих машин, новые продавцы противопоставили свои интересы интересам первого изготовителя оборудования данного типа - фирме "Rose Forgrove" (Великобритания). После этого фирма "ОТЕМ" перешла к стратегии, которая была ближе к наступательной, а "Cavanna" использовала типичную защитную стратегию. Основоположник же данной упаковки, которую мы видим теперь на всех импортных шоколадных батончиках, давший само патентованное название "флоу-пак", не предприняв достаточных мер, заметно потерял рынок.

 

Создание рынка - очень  редкая стратегия, когда выпускается  принципиально новая продукция, не замещающая ранее выпускавшуюся, а создающая новый рынок. Так как стратегия очень редкая, близких примеров привести трудно, а в качестве примера приведем выпуск в 1953 г. фирмой "Теtга Раk" машины по фасовке молока в пакет из термосвариваемого материала в форме тетраэдра. Это было созданием рынка оборудования для фасования и упаковывания продуктов (при чем, не только жидких) в термоовариваемые материалы. Следует отметить правильные дальнейшие действия этой фирмы. Она организовала выпуск машин по упаковке жидких продуктов в пакеты "тетра-рекс", "тетра-брик", "тетра-рекс-асептик", "тетра-брик-асептик". Перейдя к активно наступательной деятельности, фирма стала ведущей в мире, а во многом и монополистом в области упаковки жидкостей. Несомненно, данная стратегия требует очень сильной службы НИОКР.

 

Разбойничья стратегия по Твиссу, - когда компания-аутсайдер, обладая новой технологией, выпускает товар, резко уменьшающий рынок данного изделия, что обеспечивает производителю преимущества на ранней стадии, а в долгосрочной перспективе обещает успех, если в дальнейшем пользоваться наступательной стратегией. Вызывает сомнение, что только "компания-аутсайдер" может использовать такую стратегию. Во-первых, очень редко аутсайдер обладает сильной службой НИОКР, во-вторых, в области упаковочной техники именно ведущие фирмы попытались применить данную стратегию.

 

Во второй половине 80-х  годов "Rovema" выпустила упаковочную машину "Rotoseal", которая за счет нового технического решения в два с лишним раза превзошла производительность данного типа машин. Главный конкурент фирмы "Rovema" фирма "R. Bosch", также готова была выпустить в широком объеме скоростную машину на основе аналогичного технического решения. Об этом свидетельствует анализ патентов фирмы. Казалось бы, оборудование этих фирм должно было сократить рынок упаковочных машин, но почему-то это не произошло. "R. Bosch" прекратила выпуск своих машин, а "Rovema" выпускает их в небольшом объеме.

 

Стратегия привлечения специалистов. Привести примеры сложно, так как  случаи сманивания ведущих специалистов или команд не афишируются.

 

Стратегия приобретения компаний. Очень широко распространенная стратегия  в области выпуска фасовочно-упаковочного оборудования. Примеров множество, например, приобретение компанией "R.Bosch" в семидесятые годы четырех немецких фирм, которые долго действовали в концерне под своим именем, а потом лишились и его. Или полное поглощение компанией "Sasib" (Италия) ряда фирм, в том числе и достаточно крупных, выпускающих различные упаковочные машины.

 

Кооперативная стратегия - это  когда НИОКР фирмой ведется в  той или иной кооперации с НИОКР  других фирм. Кооперация может быть тесной или не очень, постоянной или  временной. Примером постоянной кооперации является создание фирмами Италии объединения  производителей упаковочной техники (UCIMA), при котором существует институт упаковки. Последний по заданию фирм (особенно мелких и средних) проводит полную или частичную разработку НИОКР. Существование объединения не позволяет фирмам вести параллельную разработку и выпуск однотипного оборудования, помогает находить не только новые ниши на рынки, но и новые рынки сбыта.

 

Примеры временной кооперации: сотрудничество фирм "Rovema" и "Optima" (Германия) в области создания объемных дозаторов для оборудования фирмы "Rovema"; представленный на выставке "Инпродмаш - 92" упаковочный автомат 07-8 фирмы "Cavanna"в линии по производству печенья фирмы "НААS" (Австрия). Изготовление тaкой линии невозможно без совместных работ специалистами обеих фирм. Примером тесной и постоянной кооперации является объединение в 1994 г. уже неоднократно упоминавшейся фирмы "Теtга Раk" с другой шведской фирмой "А1fа-Lаvа1", выпускающей оборудование по производству и переработке соков и других жидкостей, в концерн "Теtга-Laval". Это позволяет фирмам лучше контролировать рынок как оборудования для обработки жидкостей, так и рынок упаковочной техники.