Высшее  руководство должно понимать, что  в проектной "команде" нельзя применять  детальный, постадийный и сплошной контроль за действиями персонала. Членов такой "команды" можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Не менее важной с социально-психологической точки зрения является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является одним из решающих условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой "команды". Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проектной группы определяется другими факторами. В отличие от традиционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, информированностью и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по сравнению с высшим руководством, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для быстрейшей реализации проекта.[34]

Эффективное функционирование и  высокая результативность зависят от социального  взаимодействия членов группы. Отличительными признаками социальной группы считают характерный набор целей и социальных норм, регулирующих взаимодействие и ролевую структуру группы. Социальные группы различаются по типу входящих в них индивидов, по внутренней структуре, по уровню сплоченности и степени социального взаимодействия. Для проектной группы эти признаки играют важнейшую роль из-за сложности и недостаточной определенности производственных задач и из-за неординарных свойств ее участников.

Для успешного  функционирования любой социальной группы необходимо  распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники "команды" с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выполняют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизнедеятельности группы. В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей, новая постановка проблем, поиск информации, проработка и прогнозирование, координирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "команды" с поддерживающими ролями устанавливают критерии работы, оценивают решение, разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого члена группы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполняют установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы.[28]

В традиционном социальном менеджменте распространено мнение, что появление неформальных групп является результатом упущения руководителя или неэффективных  методов управления. Действительно, неформальные социальные взаимодействия оказывают серьезное влияние на деятельность формальных организаций, они могут значительно улучшить (или ухудшить) их функционирование. В инновационной деятельности в научных и проектных коллективах вследствие психологических особенностей индивидов, неопределенности неформальных статусов и сложности достижения единомыслия функционирование неформальных групп имеет особенно большое значение. Сложный процесс генерирования идей, "мозговой штурм", дискуссии и конфликты, нестандартность мышления создают особые условия деятельности научных подразделений. Совершенно ясно, что ни психология личности, ни категория мотива сама по себе не могут сполна отразить всего своеобразия психологических аспектов общения людей как социальных индивидов в процессе инновационной деятельности.[17]

В инновационных  процессах достижение результата возможно лишь в условиях непредсказуемости  и неравновесного состояния. При традиционной деятельности социальные процессы достаточно инерционны. Новаторская деятельность в принципе основана на разрушении старой парадигмы, где отсутствуют компенсаторные механизмы. Внедрение нового невозможно без дезорганизации старого и моделирования новых социальных и организационных основ.

С точки  зрения социально-психологических  концепций инновации основаны на спонтанных стрессовых состояниях и  ситуациях, возникающих объективно и внезапно. Незнакомая ситуация может  вызвать различные реакции, в том числе паники, повышенной напряженности. Панике предшествует состояние кратковременной неподвижности. Первая реакция на инновацию у большинства людей — непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации основной части группы к новой идее. Возможны действия активного неприятия, сопротивления и процессы диссоциации. В целях самосохранения прежней системы возможно появление негативных психологических и социальных реакций, разворачивающихся на фоне стрессов и конфликтов. Именно в этой ситуации следует максимально использовать приемы и методы социальной адаптации.

Необходимо  появление новой цели у группы как социальной системы; система  должна претерпеть определенные изменения  параметров состояния и пройти новую  ступень дифференциации с последующей адаптацией и стабилизацией.

На следующей  стадии происходит стабилизация социальных процессов с учетом появившейся  структуры: может измениться "ядро проектной команды", выдвинуться  новый неформальный лидер, межличностные  отношения могут приобрести новый характер. Происходит перераспределение ролей, из нестабильного, неравновесного состояния система переходит в состояние равновесия, или "гомеостаза", с внешней средой. Идет процесс акцептирования и реализации нововведений.

С таких  позиций вся инновационная деятельность представляется многокритериальным неравновесным процессом в условиях неопределенности как внешней, так и внутренней среды. Подвижность и многостадийность характеризуют динамику социальной группы. Среди множества критериев развития такой системы основными выступают творчество, совместное действие и созидание.

Традиционный  менеджмент исходит из идеи вредоносности  инакомыслия и конфликтов. Разрабатывались  соответствующие нормы, должностные  инструкции и правила, которые были рассчитаны если и не на предотвращение конфликтов, то хотя бы на их быстрейшее устранение. Теория и практика менеджмента 1980-х годов хотя и допускала возможность возникновения конфликтов, но считала их следствием противоречий интересов индивида и коллектива либо группы и высшего руководства. Бесконфликтность считалась приверженцами теории "человеческих отношений" и "организационного развития" залогом рациональной организации труда.

Безусловно, часть конфликтов сводится к межличностным  и межгрупповым. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию инновационной деятельности. Конфликт может проистекать из объективных условий как внешней, так и внутренней социально-экономической и технологической среды. В современное понимание конфликта входит не только исследование многочисленных источников его возникновения, развития и разрешения конфликтных ситуаций, но и изучение функциональных последствий конфликта, в том числе с позиций социальной дистанции.

Источником  конфликтов в инновационной деятельности могут служить не только межличностные  и межгрупповые конфликтогенные  ситуации, но и несовершенство научных  и организационных структур, противоречивость целей технологического и экономического развития. Конфликт может быть основан на различных представлениях, интересах и ценностях. Особенно часто возникают конфликты при отсутствии единоначалия, преобладании горизонтальных структур, при матричных и функциональных типах организаций. Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагностическую функцию, но и являются единственным путем достижения поставленных целей.[25]

Наиболее  плодотворными являются структурные  методы управления конфликтными ситуациями. Установление общезначимых целей и ценностей нивелирует причины конфликта, способствует объединению ранее враждовавших сторон, групп и индивидов для реализации высших принципов деятельности. Управление структурой системы вознаграждений способствует лучшему координированию усилий персонала и реализации поставленных целей. Все эти методы управления конфликтами имеют структурно-организационную основу.

По результатам  многих исследований следует сделать  вывод, что оптимальное количество членов группы — от 5 до 11 человек. Проектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной ясности, как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным требованиям. Проектные группы численностью более 11 человек также хуже управляются, чем оптимальные, так как "периферия" может быть значительно удалена от "ядра" и там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с общим центральным направлением. В такой группе может возникнуть неформальная организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы. Такие группы характеризуются повышенной конфликтностью и превалированием эмоциональных и психологических отношений над профессиональными. Большие группы могут разделяться на две враждебные группировки или более, которые подрывают систему взаимного согласия и грозят разрушить социальные связи. И, наоборот, в больших группах вместо профессионально полезных конфликтов и состязательности может возобладать тенденция к приспособлению и социальному спокойствию. В таких группах не удается реализовать творческие нововведения. Высокая сплоченность группы не должна приводить к подавлению личности и нивелированию ее творческих способностей. Игнорирование процессов социальной и профессиональной дифференциации приводит к подавлению конфликтных ситуаций, которое ведет к последующему обострению либо к нежелательному типу поведения личности в группе. Однако на групповую сплоченность также влияют изменения внешней среды.[23]

Заключение

Инновационные процессы в настоящее время приобретают  все большую значимость, главной  задачей которых является достижение предприятиями конкурентных преимуществ и более полное удовлетворение потребностей потребителей в высококачественных товарах и услугах. Вместе с тем, инновации могут вызывать противодействие со стороны персонала, так как нововведениям сопутствуют противоречия - между участниками инновационного процесса, между инновационной и традиционной, устоявшейся формой экономических отношений.

Инновационное управление персоналом предполагает комплексный  охват различных аспектов использования  человеческих ресурсов. Воздействие должно осуществляться таким образом, чтобы обеспечивалось максимальное использование потенциала работников. Новые формы и методы управления персоналом должны тесно увязываться со стратегией хозяйственного и научно-технического развития, т.е. должна осуществляться "стратегия вовлеченности персонала", которая предусматривает новые разновидности методов управления персоналом, как административных, экономических, так и психологических.

Посредством диагностических методов изучают  личность и коллектив, что позволяет фиксировать состояние психологических знаний, умений и навыков исполнителей, социально-психологический климат, уровень развития сотрудничества и других характеристик личности и коллектива. Развивающие методы направлены на формирование новых качеств и свойств личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Тонизирующие методы (поддержки, одобрения, участия) способны сдерживать развитие негативной мотивации в стрессовых или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения. Эти мероприятия направлены на формирование психологической готовности к нововведению, под которой подразумевается устойчивое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно-активном отношении к нему.[7]

Инновационное управление персоналом ориентировано  на стратегическое развитие и должно подкрепляться постоянным накоплением  трудового, интеллектуального, инновационного потенциалов работников, формой развития которых должен стать "инновационный кадровый резерв".

Многие  зарубежные компании при конкурсном отборе инновационных менеджеров используют тесты соответствия качеств работника  требованиям условий деятельности инновационного управляющего. Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность - со своевременностью принимаемых решений.

Список  литературы: