Инновационное поведение в организации

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

1. Использование новой  техники, новых технологических  процессов или нового рыночного  обеспечения производства (купля  - продажа).

2. Внедрение продукции  с новыми свойствами.

3. Использование нового  сырья.

4. Изменения в организации  производства и его материально-технического  обеспечения.

5. Появление новых рынков  сбыта [6].

Итак, в данной части работы, я выяснила, что инновационный  процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных  изменений и складывается из взаимосвязанных  фаз, образующих единое, комплексное  целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация, позволяющая  удовлетворять растущие потребности  населения и являющаяся необходимым  средством для поддержания конкурентоспособности  предприятий.

2 Влияние инноваций на  организационное поведение

Инновации являются необходимым  и неизбежным процессом в любой  организации, и непременно влекут за собой определенные изменения во внутренней среде организации. Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, связанных  с какими-либо преобразованиями, нововведениями, предложил Г.Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во  взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но и опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

Руководители наверняка  часто задаются вопросами: «Как организация  отнесется к нововведению?», «Как сделать организацию восприимчивой  к нововведению, желающей его, стремящейся  к нему и работающей на него?». Ведь зачастую, изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. И если не проводить работу по координации  инновационной деятельности, даже самый  позитивный проект преобразований может  оказаться на грани срыва.

Итак, я уже слегка коснулась  вопроса о том, как инновации  могут повлиять на поведение сотрудников  организации. Далее разберемся более  подробно в этом вопросе.

В инновационный период сотрудники организации могут стать не только сторонниками инновации, но и ее противниками. Отсюда возникают два возможных  сценария поведения работников в  период нововведений: это восприятие (одобрение) инновации и сопротивление  инновации. И первая, и вторая позиция  в отношении инновации обусловлены  определенными причинами. Организационное  восприятие соотносится с явлением адаптации к изменениям, а восприятие новизны как таковой носит исключительно субъективный характер. Социальный субъект становится сторонником инновации, когда может адекватно оценить состояние окружающей среды и спрогнозировать свое состояние в контексте инновационного процесса в терминах приобретения - потери социальных преимуществ. Этот феномен получил название инновационного восприятия. Инновационное восприятие может развиваться у индивида в процессе приобретения им новых знаний и пересмотра своих ценностей, установок, ожиданий. Инновационную возможность можно определить как особое представление субъекта, связанное с переживанием благоприятно складывающейся для него ситуации и субъективной оценкой вероятности нововведения своих социальных параметров в лучшую сторону. Исследователи нововведений акцентируют внимание на том, что инновация включает процесс эмпатии или идентификации. Здесь индивид представляет себя в качестве потребителя инновации - им моделируется ситуация, в которой он принимает инновацию и обретает некоторый опыт. От природы инновации зависит характер убежденности. Если в результате инновационного процесса индивид решает установить определенную связь с инновацией на более-менее постоянной основе - инновация будет одобрена. Плодотворность процесса принятия решения часто обусловлена наличием обдуманных планов и стратегий, вырабатываемых другими агентами нововведений, определяется личностью, ее созидательными способностями и базовыми потребностями. Конкретизация этих положений позволяет сделать вывод о том, что инновация - это любая декларированная идея или система идей о том, как должна быть изменено поведение индивидов с тем, чтобы решить существующие в организации проблемы или улучшить качество ее функционирования. Сотрудники согласны с инновацией, когда: 1) в прошлом уже был успешный инновационный опыт; 2) они компетентны; 3) они обладают властью для реализации инновации; Сторонники, появившиеся на самых ранних этапах жизненного цикла нововведения, как правило, знакомы с предметом инновационного процесса [9].

Сторонники инновации  видят для себя в этом процессе положительные, и не стоит скрывать, выгодные стороны. Во-первых, стоит  вспомнить о такой важной особенности  человека, как стремление к творчеству. Обычно сотрудник желает оказаться  в такой ситуации, когда от него ждут творческой работы, ведь зачастую работник находится в системе, заставляющей следовать административным распоряжениям. И именно в инновационный период появляется возможность реализации своих новаторских идей, к тому же в условиях этого процесса, когда  руководство предприятия будет  оказывать поддержку и содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Другими причинами одобрения инновации сотрудниками могут являться возможность профессионального и должностного роста, поскольку появляется возможность проявить свои способности, не только творческие, но и организаторские и ряд других. Возможность профессионального роста связывается с совмещением профессий, преодолением барьеров и «размыванием границ» между разными видами работ, приобретением нового опыта, повышением своего уровня знаний, возможностью освоения новых технологий и др. И, наконец, желание получить вознаграждение, как материального, так и нематериального характера.

Конечно же, это далеко не все причины, обуславливающие восприятие инновации сотрудниками, существует еще и ряд других причин, но связанных  уже с личными амбициями работников. Данный сценарий поведения является весьма позитивным и достаточно ясным, только лишь потому, что сотрудники активизируют весь свой потенциал в  целях успешной реализации инновационного проекта [10].

Противоположным восприятию является процесс сопротивления  инновациям.

Под сопротивлением нововведениям  понимается любое поведение члена  организации, направленное на срыв и  дискредитацию осуществляемых преобразований. Данный феномен является прямым следствием фактора неопределенности, заключающегося в новшестве и воспринимаемого  определенной частью индивидов как  угрозу их стабильному положению  в рамках существующей социальной системы. Такая форма поведения работников имеет ряд причин. Первая из них заключается в активизации психологических механизмов человека. Одним из таких видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Эти вариации были проанализированы А.И.Пригожиным.

А вот некоторые из них.

«Это у нас уже есть». Приводится пример, в некоторых чертах схожий с предлагаемым новшеством. Предлагающей стороне приходится доказывать значимость различий между своим  объектом и имеющимся в организации.

«Это у нас не получится». При этом приводится целый список факторов, которые не позволяют даже надеяться на успешное внедрение  новшества.

«Это не решает наших главных  проблем». Поскольку на главные проблемы может быть несколько точек зрения, то и новшество может быть оценено  как не адекватное проблемам организации.

«Это требует доработки». Предложение оценивается как  «сырое» и отклоняется.

«Здесь не все равноценно». Один из очень древних и проверенных  способов полемики, при котором от новшества отделяют некоторые существенные моменты, без которых оно теряет всякий смысл.

«Есть и другие предложения». Предлагающая сторона ставится в  заведомо невыгодные условия конкуренции  с другими инициаторами новшеств и вынуждена пойти на выяснение  отношений с ними.

На многих приватизированных  предприятиях распространен следующий  стереотип, в потенциале ведущей  к относительной пассивности  работников: «Мы теперь не хозяева  на предприятии. Хозяева пусть и  решают, что делать дальше». Такой  стереотип восприятия разделяет  коллектив работников на, как минимум, две части: мы и они, лишает тех, кто относит себя к «мы», части активности и ответственности за свое дело. И, по-видимому, потребуются значительные усилия, чтобы его преодолеть [7].

Чтобы понять следующую причину, по которой люди с определенными  трудностями принимают изменения, необходимо обратиться к понятию  гомеостаза. В биологии под гомеостазом  понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств  внутренней среды и устойчивость основных физиологических функций  организма». В настоящее время  это понятие находит широкое  применение далеко за пределами биологии; - в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к  определенному сочетанию внешних  и внутренних условий даже в том  случае, если они не совсем комфортны. Какие-либо грядущие изменения, не очень  ему знакомые, естественным образом  приводят к их первоначальному отторжению, так как содержат в себе потенциальную  угрозу гомеостазу. Равновесием (гомеостазисом) называется такая характеристика организации, которая описывает способность  организации восстанавливать и  поддерживать баланс интересов индивидов, предохранять его от значительных нарушений. У каждого индивида существует определенный уровень толерантности к происходящим нововведениям в силу особенных  физиологических, психических и  социальных издержек адаптации индивида. Превышение определенного "лимита" издержек грозит индивиду жестокими  стрессами и перегрузками, а организации - потенциальным провалом инновационного процесса.

Принципиальное решение  данной проблемы может быть достигнуто посредством превращения самих  изменений в необходимый компонент  гомеостаза. Так, например, в течение  ХХ века сама по себе жизнь большинства  людей стала намного более  динамичной. И это ослабило сопротивление, поскольку становилось частью современного гомеостаза. Но если человек на длительное время попадает в более статичные  условия, они могут восприниматься им как определенное нарушение привычного равновесия и тоже отторгаться. Таким  образом, можно сделать вывод, что  представление об изменении и  равновесии относительно, и оно базируется на привычном для человека темпе  изменений.

Многие давно работающие на приватизированных предприятиях работники помнят лучшие времена, помнят свое разочарование от части более ранних изменений и не готовы участвовать в еще каких-то изменениях, которые потенциально могут ухудшить их положение. Единственное, что могло бы помочь им в изменении отношения к изменениям - отчетливая картина «светлого будущего», которая требует усилий всех работников и объединяет их интересы с интересами менеджмента и собственников [13].

Сама проблема принятия изменений  является данью нашему времени, для  которого характерен их нарастающий  темп. Вполне логичной может быть и  обратная проблема - психологического принятия однообразных условий. Она  может стать достаточно острой для  такого исторического этапа, где  привычно высокий темп изменений  внезапно замедлился или остановился  по тем или иным причинам.

Не менее важной причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная  для конкретной общности людей. Принято  считать, что культура в целом  и организационная культура в  частности выполняет важнейшую  охранительную функцию, сохраняет  и транслирует стандартные образцы  рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. Одна из причин этого заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в «тени» и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием изменений организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что, не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации [2].