Инновационное поведение в организации

Причинами сопротивления  являются личные установки индивида, его сомнения. Так, работник, не доверяющий своим способностям, будет отрицать необходимость инновации. Инновация  может не приниматься и по причине  потенциального влияния на существующие социальные связи в организации, таким как, иерархии власти и престижа, сложившимся на основе установленной технологии, точнее - предлагаемой ею системе контроля. Новаторы представляют для определенных социальных кругов организации личную угрозу. Так, например работники, занимающие относительно стабильный и высокий пост в организации бояться оказаться в «тени» рядовых сотрудников, успешно проявляющим себя в инновационный период. Тревога, страх, причины которого неосознаваемы, - создают препятствие нововведениям. Пожалуй, чтобы лучше разобраться в этой причине следует обратиться к некоторым положениям психоанализа.

Назначение тревоги (по З. Фрейду) состоит в том, чтобы предупреждать  человека о надвигающейся угрозе, которую надо встретить или избежать. Работники организаций видят  в нововведениях потенциальную  угрозу их статусу на предприятии, трудовым функциям и т.п.

В зависимости от источника  тревоги психоанализ выделяет 2 ее вида:

1) Реалистическая - эмоциональный ответ и понимание реальных опасностей внешнего мира, а вслед за этим возникает страх безработицы.

Разновидностью реалистической тревоги является социальная: возникает  в связи с угрозой наказания  со стороны родителей и руководителей  или исключения из референтной группы - той группы, оценка которой наиболее важна. Некоторые работники организации бояться того, что не смогут справиться со своими новыми обязанностями, заданиями, с освоением новых технологий, которые принесет с собой инновационный процесс, они считают, что вследствие этого понесут наказание в качестве увольнения или понижения в должности.

2) Невротическая - возникает  как эмоциональный ответ на  угрозу наказания за безнравственные  запрещенные поступки и мысли  со стороны супер-эго (супер-эго - это структура личности, содержащая усвоенные в раннем возрасте и потому не всегда осознаваемые социальные нормы, запреты, моральные ценности того общества, где человек живет). В данных источниках тревоги также являются причинами сопротивления новшествам.

Специалисты выделяют три  типа сопротивления индивида нововведениям:

1) логическое (рациональное);

2) психологическое (эмоциональное - установки, аттитюды);

3) социальное (обусловленное воздействием группы на индивида) [1].

В определенный момент человек  входит в стадию легитимации - это  период, когда индивид ищет поддержку  действию, на которое решается. У  работников организации этот период наступает после того, как они  взвесили все «за» и «против» участия  или отказа в инновационном процессе. В этот период сотрудник наблюдает  за поведением других людей и ищет одобрения своего потенциального решения  со стороны своей референтной группы. Важная составляющая процесса обретения легитимности - интеракция, недостаточность которой служит источником сопротивления. Такое поведение связывается с феноменом зависимости, когда индивид не может обойтись без поддержки других людей - как это было в детстве в его отношениях с родителями [3].

В целом, причины сопротивления  можно классифицировать как: технические, политические и культурологические.

Технические: отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления  инноваций, внутренняя разобщенность  организации, неизвестный результат  или страх перед неизвестностью, отсутствие планов, неясность целей, отсутствие лидеров, снижающиеся издержки.

Политические: угроза влиятельным  статусам, изменение содержания процесса принятия решений, изменение форм властного  воздействия.

Культурологические: влияние прежних ценностей, возврат к традициям, действие нормативного контроля.

Подводя итоги данной части, хотелось бы обобщить и выделить факторы  в поведении сотрудников, блокирующие  и поддерживающие новаторство. Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы  при разработке новшества, обеспечение  новаторов необходимыми ресурсами  и оборудованием, поддержку со стороны  высшего руководства; ведение дискуссий  и обмен идеями «без злобы и  страха»; поддержание эффективных  коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками. К факторам, блокирующим новаторство, обычно относят: недоверия менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям и необходимость множества согласований по ним; незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений и кулуарное принятие решений по ним; передачу нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов»[13].

Конечно, инновации оказывают  влияние не только на сотрудников  предприятия, но также и на руководство  организации. Опытный руководитель осознает необходимость нововведений для своего бизнеса, но, принимая решение  об инновационном проекте, он опасается  негативной реакции на данное решение  со стороны своего персонала. Для  того чтобы успешно воплотить  проект необходимы ряд мероприятий, и новые принципы управления, позволившие бы сотрудникам воспринять нововведение и направить все свои усилия на его осуществление. 

3 Методы поддержки руководителя  инновационного поведения в торговой  компании «Samsung»

3.1 Характеристика деятельности компании

Samsung Group (Самсунг Груп) - промышленный концерн (группа компаний), один из крупнейших в Южной Корее. Был создан в 1938 году как продукто-сырьевая торговая компания, работающая на внутреннем рынке. Нынешний председатель правления (младший сын основателя компании) вывел Samsung на международный рынок в начале 80-х годов.

Содержит более 400 000 служащих по всему  миру и производит автомобили, электронику, химикаты, самолёты, корабли, текстиль, продовольственные товары и многое другое. Также на внутреннем рынке  Южной Кореи есть подразделения  Samsung, занимающиеся финансовыми операциями, страхованием, охранной деятельностью и т.п. Южнокорейский город Сувон иногда называют «Самсунг-сити». В Южной Корее Samsung является крупнейшей компанией и участвует в формировании более половины бюджета страны. Ежегодная прибыль в государственную казну Южной Кореи от корпорации превышает 20% всех собираемых налогов.

Компания Samsung Electronics (дочерняя компания), основанная в 1969 году как сборочный цех ч/б телевизоров из комплектующих фирмы Sanyo, на сегодняшний день - крупнейший член Samsung Group и один из самых крупных производителей электроники в мире (3 место). По результатам 2005 года 8 продуктов Samsung Electronics заняли 1 места по объему продаж на международном рынке. С 2006 года продукция компании переходит в класс «премиум». Компания размещается в 58 странах и насчитывает более 208 000 служащих. Организационно Samsung Electronics состоит из пяти основных подразделений: подразделение цифровых медиа-технологий (Digital Media Business), подразделение полупроводников (Semiconductor Business), подразделение жидкокристаллических дисплеев (LCD Business), подразделение телекоммуникаций (Telecommunication Network Business) и подразделение бытовой техники (Digital Appliance Network Business). Центр компании территориально располагается в городе Сувоне. В России существует Исследовательский центр Samsung, представительство и штаб - квартира (сформирована в 2006 году). Кроме того существуют ряд совместных лабораторий Samsung с ведущими российскими исследовательскими лабораториями (в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и др. городах).

В настоящее время более 55.4% акций  самого мощного конгломерата Южной  Кореи, корпорации Samsung Group (а также еще и около 60% акций ее дочерней компании Samsung Electronics) принадлежат иностранным инвесторам.

Сейчас Samsung представляет собой полноценную империю: число сотрудников насчитывает сотни тысяч человек, а кампусы, в которых проживают эти самые сотрудники, - это целые города. Над изделиями компании работают самые известные дизайнеры мира - и небезуспешно. В арсенале Samsung Electronics наградные ленты престижных премий IDEA, iF Design Awards, EISA, red dot Design и других, менее известных, но не менее показательных. Финансовые показатели тоже растут - в 2006 году продажи составили астрономическую сумму в $63,4 млрд, а чистая прибыль - $8,5 млрд. Компания активно занимается развитием и поддержкой культурных, социальных, спортивных и «зеленых» программ.

Понимание внешней и внутренней политики корпорации было бы неполным без осознания истории компании. Точкой отсчета истории для бренда Samsung принято считать 1938 год, когда молодой и амбициозный экономист, выпускник токийского университета Васеда Ли Бьонг Чхуль основал торговую компанию Samsung Trading Company. Компания специализировалась на поставках риса, сахара и сушеной рыбы в Китай и Манчжурию. Это был первый экспортный канал Кореи, к которому не имели отношения японцы. Десять лет спустя Бьюнг-Чулл, видя, что торговое предприятие постепенно набирает обороты, решает, наконец, зарегистрировать бренд Samsung - в тогдашней Корее это было равносильно народному признанию. На китайском языке это словосочетание обозначает «три звезды». Ему понравилась такая игра слов, поскольку него было как раз три сына; и официальное название бренда оказалось именно таким. Теперь предприниматель занялся поисками своей ниши не только в торговой, но и производственной сфере. Он открыл завод по изготовлению одежды, затем завод по производству макарон и позже - по изготовлению сахара.

После военного переворота в Корее  в 1961 году, оказавшем не самое положительное  влияние на деятельность Бьюнг-Чулл. Он все же продолжает работу в компании, но уже в совершенно иной сфере.

В 1969 году Бьюнг-Чулл подписал очередной контракт. Это был контракт на сборку черно-белых телевизоров из комплектующих, поставляемых на континент японской компанией Sanyo. Именно для этих целей регистрируется новая «дочка» компании, хорошо известная нам и по сей день, - Samsung Electronics. Занявшись сборкой небольших телеприемников, фирма сделала свой первый шаг в сферу большого электронного бизнеса.

В 1971 году мир удивился новому чуду техники: из-под станка компании Intel вышел первый полупроводник, вещь и по сей день незаметная, но незаменимая. В 1974 году Ли Бьюнг-Чулл начал совместное корейско-японо-американское производство полупроводников. Вскоре, обнаружив новую незаполненную нишу, Бьюнг-Чулл решает, что помимо телевизоров и полупроводников стоит заняться производством и другой необходимой бытовой техники, и в 1978 начинается фабричное производство стиральных машин и холодильников. Постепенно руководству компании становится очевидно, что пришло время открывать собственную исследовательскую лабораторию. Ведь на чужих «эвриках» далеко не уедешь. Началось строительство, и уже в 1980 году в небольшой лаборатории Samsung кипела работа над первым персональным компьютером. К 1986 году открылись уже огромные полноценные лаборатории в Калифорнии и Токио, существующие по сей день. Однако нужно признать, что большинство производимой продукции все же направлялось для продажи в страны «третьего мира».

В 1987 году, после смерти Бьюнг-Чулл, пост президента занимает его младший сын - Кун-Хи Ли, с этого времени в компании наступает пора кардинальных перемен [12].

3.2 Анализ влияния инноваций на организационное поведение сотрудников

В этой части работы речь пойдет о  влиянии инноваций в компании «Samsung» на поведение сотрудников и руководства.

Созданный 50 лет назад, «Samsung» на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по лицензиям, и такая технология работы не вызывала никакого сопротивления или иной отрицательной реакции со стороны персонала, наоборот, в послевоенной Корее, где отсутствовали достойные рабочие места, люди брались за любое занятие и старались удержаться на своем месте, выполняя все требования своего работодателя.

После того как, руководство компанией  взял в свои руки Кун-Хи, в компании действительно началась настоящая инновационная деятельность, позволившая компании достичь мировой известности и успеха. Но на пути к этому успеху лежали определенные препятствия.

Новый президент компании «Samsung» - Кун-Хи Ли обладал уже определенным опытом, поскольку достаточно поездил по миру, чтобы понять: качество продукции, которое предлагает «Samsung», совершенно не проходит по международным стандартам ни в смысле надежности, ни в смысле дизайна. А ему очень хотелось гордиться продукцией, которую производили заводы, построенные его отцом. Созвав всеобщее собрание 1800 высших руководителей, он заявил: «Наступила пора перемен. В кратчайшие сроки, начиная с сегодняшнего дня, мы должны будем сменить все, к чему привыкли, и выйти на радикально новые стандарты. Нововведение не касается только наших жен и детей. Их, мы, пожалуй, оставим». Ведь Кун-Хи понимал: только у качественного, красивого продукта есть будущее [12].

Уже после известия об изменениях, ожидающих «Samsung», компания натолкнулась на первые препятствия. Высшее руководство группы компаний просто не видело перспективы внедрения инноваций, у них возник страх перед возможностью провала или любых других отрицательных последствий. Больше всего боялись того, что в связи с новыми проектами увеличатся издержки, а вследствие этого акционеры предприятий понесут убытки. Поэтому руководители компаний пытались всячески идеализировать существующее состояние организации. Они говорили, что дела в компании идут хорошо, что уровень продаж весьма неплохой, издержки производства низкие, да и, наконец, зачем производить что-то новое, когда продукция компании итак пользуется высоким спросом на международном рынке.

В соответствии с разработанным  комплексным планом реформ предполагалось вдвое сократить число дочерних фирм, избавившись от активов в  малоперспективных отраслях, сконцентрировать усилия на развитии направлений тяжелой  индустрии и бытовой радиоэлектроники. Также требовалось прекратить перекрестное субсидирование подразделений группы. Для повышения привлекательности  компании для внешних инвесторов была предложена концепция нового менеджмента, включающая в себя избавление от традиционного  менеджмента корейской компании, предполагавшего пожизненный найм, продвижение по службе в соответствии с выслугой лет, занятие руководящих должностей только членами семьи и запрет младшим родственникам высказывать свое мнение в присутствии старших. Наконец, Ли Кун Хи потребовал установить приоритет качества продукции над ее количеством.