Методы и модели принятия решений в менеджменте

1.      Интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

2.      Адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

3.      Рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Принятие правильных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя, и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы менеджера.

1.2  Анализ методов и моделей принятия решений

Метод — это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи. [9, c.146]

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

1.                 Количественные методы принятия решений.

В их основе лежит научно–практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

2.                 Коллективные методы принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры.

3.                 Эвристические методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. [1, c.86-88]

Рассмотрим подробнее различные методы и модели принятия управленческих решений.

1.   Экспериментирование, как метод разработки управленческого решения (количественный метод). Социально-экономический эксперимент – это метод исследования, в процессе которого создаются или находятся условия необходимые или достаточные для проявления и измерения интересующей связи явления. Он необходим для достижения социального или экономического эффекта и проверки научной гипотезы. Гипотеза представляет собой сформулированное предположение о получении каких-либо результатов. Специфика эксперимента заключается в том, что при его проведении очень трудно создать схожие условия и повторить результат.
 

Выделяют следующие виды экспериментов:
- искусственный эксперимент предполагает вмешательство в естественное развитие объекта исследования;
- естественный эксперимент предполагает отстраненную позицию субъекта экспериментирования.

2.   Морфологический анализ (количественный метод). Главная цель метода заключается в том, чтобы найти все возможные варианты поставленной проблемы путем последовательного подбора структурных элементов системы или признаков. Благодаря использованию морфологического метода, обеспечивается подготовка оптимального решения проблемной ситуации. 

Обеспечить эффективный выбор позволяет одно их следующих обстоятельств:
- выбор критерия, исключающего все варианты решения, кроме одного;
- последовательное применение нескольких критериев, постепенно исключающих другие варианты;
- разложение проблемы на подпроблемы и последовательное применение нескольких критериев для выбора одного варианта решения каждой из подпроблем, в совокупности составляющих искомое решение.
Применение морфологического метода возможно в широком диапазоне, начиная от анализа узких технических проблем и кончая областью межличностных отношений, где проблема выбора стоит наиболее остро. Это и делает использование морфологического метода весьма актуальным для анализа современных проблем.

3.   Моделирование в разработке управленческих решений (количественный метод). Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Таким образом, модель – это объект, который в процессе исследования (принятия решения) замещает объект оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте оригинале.
 

Типы моделей:
- физическая,
- аналоговая (организационная схема, график),
- математическая (использование символов для описания действия или объектов).
   

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:
- постановка задачи;
- построение модели;
- проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;
- применение модели;
- обновление модели в процессе исследования или реализации.
        Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести:
- недостоверные исходные допущения,
- информационные ограничения,
- непонимание модели самими пользователями,
- чрезмерная стоимость создания модели и т.п.
     

4. Метод оптимизации критериев (количественный метод). Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов:
1) Первый шаг в применении метода оптимизации критериев – это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют “критериями для конструирования”. Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.
2) На втором шаге берется по очереди каждый критерий, и конструируются “идеальные” решения по достижению конечного желаемого результата. В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: “Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?” Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи). Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается “мозговой атакой” или другой формой группового творчества. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение.
3) После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.
4) Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы.
5) Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую “синергическую альтернативу”. Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности. Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

4.   Метод экспертных оценок (коллективные методы). Необходимость в экспертных оценках вызвана, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими(методы основаны на логике, здравом смысле и опыте). Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.
Методы экспертной оценки делятся на индивидуальные методы, основанные на использовании мнений экспертов, независимых друг от друга (интервью, анализ экспертных оценок) и коллективные методы. Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. [1, c.99-102]

К числу этих методов следует отнести следующие методы:
А) Мозговая атака (штурм),
Б) Метод суда,
В) Метод “черного ящика”,
Г) Метод эвристического прогнозирования,
Д) Метод синектики,
Е) Метод дневников,
Ж) Метод Дельфи.
 

1.3  Коллективные методы принятий решений

Как уже было сказано, основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

В настоящее время становятся все более популярными такие методы стимулирования интеллектуального потенциала, как «мозговой штурм» и дискуссионное совещание, метод Дельфи и другие. Рассмотрим некоторые.

«Мозговой штурм»

Сущность метода заключается в том, что участники предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их в опреде­ленном русле. Сотрудники говорят все, что приходит им в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило — процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная мысль по­ощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В резуль­тате участники предлагают несколько десятков новых, оригинальных решений.

 Как правило, руководят процессом эксперт и организатор. В качестве эксперта выступает специалист, компетентный в той области, к которой относится обсуждаемая проблема. Организатором может быть психолог или HR-менеджер, который отвечает за эффективную коммуникацию и позитивную атмосферу обсуждения.

 Можно выделить следующие этапы проведения метода: подготовка, формирование креативной группы, процесс «мозгового штурма», под­ведение итогов.

 Во время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные направления генерации идей. Следующий шаг — формирование креа­тивной группы (7-10 человек), которая будет работать в условиях «моз­гового штурма». Двое или трое из участников должны обладать спе­циальными знаниями по поднятой проблеме, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Если среди них есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип «срыва­ния погон», то есть профессионального и личного равенства. Эксперту и организатору запрещается «давить» на сотрудников и контролировать их высказывания.

 Процесс «мозгового штурма» осуществляется следующим образом. Сначала руководитель формулирует задачу и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как прави­ло, в форме «вспышек» и пауз. Обычно «вспышки» длятся около 10-15 минут. В это время возникающие идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В паузах не­обходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы («Почему вы так думаете?», «Есть ли какие-то контраргументы?», «Что может помешать реализации этого плана?», «Использовалась ли эта идея нашими конкурентами?»). Для решения небольших заданий может быть достаточно одной-двух «вспышек» мозговой активности. Более серьезные проблемы могут обсуждаться до полутора-двух часов.

 На этапе подведения итогов руководитель еще раз озвучивает идеи, которые появились в результате «мозгового штурма». Он может сгруп­пировать их по степени важности или возможной реализации, а также отметить самые креативные (смелые, парадоксальные, неожиданные) мысли.

Дискуссионное совещание

 Сущность метода состоит в том, что рабочая проблема обсуждается с разных сторон, это позволяет своевременно выявить возможные по­грешности и ошибки. Будущий проект создается в условиях теоретического эксперимента, происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

 В дискуссионном совещании обычно принимают участие руководи­тели или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7-10 участников, так и из 20-30 человек. Продолжительность совещания — приблизительно два часа.

 Технология проведения дискуссионного совещания такова. Во вре­мя подготовки к этому мероприятию каждому участнику отводится особая интеллектуальная функция (роль), в рамках которой он должен действовать во время обсуждения: докладчик, критик, соглашатель, ана­литик, историк, задающий вопросы, наблюдатель и слушатель. Также должны присутствовать сотрудники, исполняющие функцию таймера и фиксирующие предложения и замечания.