Методы и модели принятия решений в менеджменте

 Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Например, обоснование перспективности проекта или предложение открыть новое направление в деятельности компании. Критик форму­лирует замечания, указывает на ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты как в пред­ложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выяв­ляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Например, он может констатировать: «Сначала мы говорили о..., потом мы перешли к...» Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии. Наблюдатель и слушатель стимулируют беседу своим присутствием и активным вниманием. Тай­мер следит за тем, чтобы участники не перебивали друг друга и каждому было отведено свое время для выступления.[8]

Метод Дельфы

Сущность метода – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Можно выделить следующие этапы проведение: предварительный, основной, аналитический.

В предварительном этапе происходит подбор группы экспертов   — чем больше, тем дольше — до 20. В следующем этапе несколько шагов: 1)  Постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник. 2) Этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник. 3) Улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется. 4) Итерации повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше. А суть аналитического, заключительного этапа сводится к проверке согласованности мнений экспертов, анализе полученных выводов и разработке конечных рекомендаций.[10]

Таким образом, принятие управленческого решение - это взвешенный шаг, результатом которого является осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Этот процесс включает проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Также существуют различные классификации принятия решений, методы и модели. Различают три основных группы методов принятия решений: количественный метод, в основе которого лежит научно–практический подход, коллективный метод, в основе которого лежит определение участников данной процедуры и эвристические методы, решения которых основаны на логике, здравом смысле и опыте.

Глава 2. Разработка модели творческого решения

2.1 Общая характеристика методов активизации творческого мышления

     Как появляются новые сильные идеи? Каковы механизмы мышления творческого, изобретательного человека? Все эти вопросы давно интересовали человечество, ведь изобретательство - древнейшее занятие человека. Появлялись различные задачи. Решать эти задачи приходилось методом проб и ошибок, перебирая всевозможные варианты, иногда с трагическими последствиями для себя и окружающих. Со временем задачи становились сложнее. Для их решения требовалось все больше разнообразных знаний, опыта, требовались новые подходы, приемы. Вскоре поиски решений осуществлялись несколькими группами. Такой подход позволил увеличить производительность процесса создания изобретений, но методы поиска новых идей оставались прежними. Было создано множество методов, направленных на активизацию процесса поиска новых плодотворных идей. Цель этих методов состоит в том, чтобы сделать процесс генерации идей интенсивнее и повысить качество этих идей. По своей направленности эти методы можно разделить на три группы.

1.             Методы психологической активизации творческого мышления.

2.             Методы систематизированного поиска.

3.             Методы направленного поиска.

Методы психологической активизации творческого мышления направлены на устранение, так называемой психологической инерции мышления, препятствующей всестороннему глубокому рассмотрению проблемы. Эти методы позволяют значительно увеличить число выдвигаемых идей и повышают производительность этого процесса.

Наиболее известным из них является "мозговой штурм", предложенный А. Осборном (США) в 40-х годах, который был рассмотрен выше.

Еще одним методом коллективного поиска новых идей является "Корабельный совет". В этом методе так же, как при "мозговом штурме", преследуется цель максимально использовать опыт, знания и фантазию участников совещания. Однако правила проведения этого совещания несколько отличаются от правил, характерных для "мозгового штурма". Вот основные из них:

1.             Высказываться по проблеме должны все.

2.             Порядок и очередность выступлений устанавливает капитан - от юнги к капитану, от младшего к старшему.

3.             Вопросы задает только капитан. Участники совещания могут критиковать и защищать идеи только по команде капитана.

4.             Все участники совещания должны критиковать, а затем и защищать идеи отобранные капитаном, в том числе и свои собственные.

5.             Итоги работы Совета подводит капитан.

Таким образом, основная суть этого метода заключается в строгом выполнении заранее установленных правил совещания. Успех работы совещания главным образом зависит от умения руководителя создать спокойную деловую и творческую обстановку, стимулирующую участников на активный поиск решения проблемы.

Приемы использования аналогий также относятся к методам психологической активизации творческого мышления. Наиболее интересным методом, использующим аналогии, является "Синектика" - метод решения проблем группой специалистов, широко использующих различные типы аналогий. Этот метод был предложен У. Гордоном (США) в 1952 году. Он основан на свойстве человеческого мозга устанавливать связи между словами, понятиями, чувствами, мыслями, впечатлениями, т. е. устанавливать ассоциативные связи. Это приводит к тому, что отдельное слово, наблюдение и т. п. могут вызвать в сознании воспроизведение раннее пережитых мыслей, восприятий, и "включить" богатую информацию прошлого опыта для решения поставленной задачи. Аналогия является хорошим возбудителем ассоциаций, которые в свою очередь стимулируют творческие возможности. Известно много примеров аналогий, среди которых можно отметить следующие:

Прямая аналогия, в соответствии с которой осуществляется поиск решений аналогичных задач, примеров сходных процессов в других областях знаний с дальнейшей адаптацией этих решений к собственной задаче.

Личная аналогия предлагает представить себя тем объектом, с которым связана проблема, и попытаться рассуждать о "своих" ощущениях и путях решения проблемы.

Символическая аналогия отличается тем, что при формулировании задачи пользуются образами, сравнениями и метафорами, отражающими ее суть. Использование символической аналогии позволяет более четко и лаконично описать имеющуюся проблему.

Фантастическая аналогия предлагает ввести в задачу фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условию задачи. Смысл этого приема заключается в том, что мысленное использование фантастических средств часто помогает обнаружить ложные или избыточные ограничения, которые мешают нахождению решения проблемы.

На начальном этапе "Синектики" аналогии используются для наиболее четкого выявления и усвоения участниками сути решаемой проблемы. Происходит отказ от очевидных решений. Затем в процессе специально организованного обсуждения определяются главные трудности и противоречия, препятствующие решению. Вырабатываются новые формулировки проблемы, определяются цели. В дальнейшем при помощи специальных вопросов, вызывающих аналогии, осуществляется поиск идей и решений. Полученные решения подвергаются оценке и проверке. При необходимости происходит возврат к проблеме для повторного ее обсуждения и развития полученных ранее идей. [4]

Для успешного использования аналогий в решении творческих задач требуется специальная подготовка, а также способность человека к фантазии и образному мышлению.

2.2             Принципиальная схема модели принятия творческого решения с использованием метода  «Мозгового штурма».

Этапы «Мозгового штурма»:

1-й этап - формирование малых групп, оптимальных по численности и психологической совместимости;

2-й этап - создание группы анализа проблемной ситуации, формирование исходной творческой задачи в общем виде, сообщение всем участникам диалога задачи вместе с описанием метода деструктивной отнесенной оценки:

3-й этап - генерирование идей по правилам прямой коллективной "мозговой атаки" (особое внимание обращается на создание творческой, непринужденной обстановки);

4-й этап - систематизация и классификация идей. Изучаются признаки, по которым можно объединить идеи и, согласно этим признакам, идеи классифицируются в группы. Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи;

5-й этап - деструктурирование идей, то есть оценка идей на реализуемость. "Мозговая атака" на этом этапе направлена только на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей;

6-й этап – оценка критических замечаний, высказанных во время предыдущего этапа и составления окончательного списка практически используемых идей. В список вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также выдвинутые контридеи.

Задача «Время на перекуры»

На одном из заводов возникла следующая проблема: из-за частых перекуров рабочих производительность труда в цехе была не слишком высокой. Поставить у каждого станка контролера - невозможно. Да и видеокамеру над каждым станком не повесишь, дорого. Во время «мозговой атаки», в котором принимали участие рабочие, было найдено простое и остроумное решение, учитывающее человеческую психологию. Какое? Сейчас проведем анализ.

1) Участники: ведущий (менеджер фирмы), группа из 8 человек.

Необходимое время - 2-2,5 часа.

2) Определение проблемы

Этот этап необходим в том случае, если проблема, требующая решения, не обозначена с самого начала. В нашем случае проблема, известная с самого начала, - это большая трата времени на курение.

3) Генерация идей

Это самый важный этап работы. От качества выдвинутых идей будет зависеть итог «мозгового штурма».

Участники группы разбиваются на 2 команды (по 4 человека в каждой). Команды получают по стопке пустых карточек. Именно на них они будут записывать новые идеи - по одной на каждой.

Ведущий информирует участников о правилах этого этапа. Категорически запрещается критика выдвигаемых идей. Это нужно для того, чтобы не мешать свободному полету творческого мышления.

Необходимо положительно оценивать любую высказанную мысль, даже если она кажется вздорной. Это, конечно же, бывает сложно сделать, но демонстрируемая поддержка и одобрение очень стимулируют и вдохновляют генераторов идей.

Самые лучшие - это сумасшедшие идеи. Желательно, чтобы участники попытались отказаться от стереотипов и шаблонных решений и сумели посмотреть на проблему с новой точки зрения.

Нужно выдвинуть как можно больше идей и зафиксировать все.

Время этого этапа - 30 минут. Обычно первые 10-15 минут - это стадия «раскачки», во время которой звучат достаточно банальные предложения. Наиболее продуктивно проходят последние минуты этапа генерации идей. Ведущий переходит от команды к команде, оказывая эмоциональную поддержку участникам.

По окончании отведенного времени ведущий просит сообщить о количестве выдвинутых в каждой группе идей.

4) Анализ идей(систематизация и классификация идей)

Основной задачей этого этапа является глубокая обработка высказанных предложений.

Правила этого этапа следующие.

А) Самая лучшая идея - та, которую ты рассматриваешь сейчас. Анализируй ее так, как будто других идей нет вообще. Указанное правило подразумевает предельно внимательное отношение к каждой идее. Необходимо найти рациональное зерно в каждой идее. Это означает, что нужно сосредоточиться на поиске конструктива в любой идее.

Б) Отбрасывать идеи нельзя.

Время - тоже 30 минут, иногда требуется немного больше.

При необходимости участники пишут на карточках свои соображения, развивающие высказанную идею.

Идеи: