Рис.3 Линейно-функциональные структуры 

1.3.4 Линейно-штабные структуры

 

Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной

 Достоинства  линейно - штабной структуры:

- более  глубокая, чем в линейной, проработка  стратегических вопросов;

- некоторая  разгрузка высших руководителей;

- возможность  привлечения внешних консультантов  и экспертов; 

При наделении  функциональных подразделений правами  функционального руководства такая  структура - хороший первый шаг к  более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно - штабной структуры:

- недостаточно  четкое распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может  являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.  

1.3.5 Девизиональные структуры

 

Первые  разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании  дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа или рынок  имеет четко определенные, или  специфические, потребности. Если два  или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный  тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если  деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Хорошо  знакомым примером региональных организационных  структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастите можно  встретить подразделения, деятельность которых обхватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

 Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.  
 

Рис.4 Девизиональные структуры 

Глава 2. Процесс коммуникации в организации

 

      Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом плане - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.

Цели  коммуникаций:

● Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

● Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

● Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

●Регулирование и рационализация информационных потоков.  

Имеется несколько наиболее важных оснований, которые используются при

классификации коммуникаций.

1. В  менеджменте коммуникации принято  делить на внешние и внутренние. наружные коммуникации протекают  между организацией и ее средой. К ним можно отнести:

а) коммуникации с потребителями

б) коммуникации с общественностью

в) коммуникации с государством и государственными структурами. Внутренние коммуникации — это коммуникации, которые имеют место в рамках организации: между отдельными работниками, между подразделениями. Как правило, такие коммуникации связаны с координацией деятельности работников или подразделения.  
2. Поскольку любая организация иерархически организована, можно выделить следующие виды внутренних коммуникаций: вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации. отвесные коммуникации — это общение между руководителем и подчиненным. К ним относятся распоряжения, приказы, рекомендации, которые руководитель дает подчиненному, а также отчеты, сообщения о выполнении задачи , то есть все виды сообщений, которые подчиненный передает руководителю. Принято выделять два вида вертикальных коммуникаций:

1) коммуникации  между подразделениями, находящимися  на разных уровнях организационной  иерархии;

2) коммуникации  между руководителями и подчиненными. Выделение этих двух видов коммуникаций оправдано тем, что второй вид отличается непосредственным влиянием на деятельность подчиненных и производственный процесс.

Горизонтальные  коммуникации — это общение между  работниками, которые могут иметь  общего руководителя, но не всегда предполагают это условие. Основная задача таких коммуникаций состоит в координировании действий различных субъектов (рабочих или подразделений). В рамках производственного процесса. Горизонтальные коммуникации играют очень важную роль, поскольку позволяют согласовывать действия при контроле за издержками, распределении ресурсов, сбыте продукции, а также помогают устанавливать равноправные отношения между подразделениями.  
Диагональными называют коммуникации, связывающие подчиненных и начальников разных отделов, то есть коммуникации, которые сочетают в себе свойства горизонтальных и отвесных коммуникаций.  
3.  Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные коммуникации связывают двух (или более) человек. Организационные коммуникации предполагают, что в коммуникации входят две (или более) группы людей, каждая из которых имеет свои собственные интересы. К организационным относят также коммуникации, которые связывают одного человека с группой. Другими обещаниями , к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы один из участников представлен группой.  
Впрочем, необходимо иметь в виду, что в организационных коммуникациях в контакт все равно вступают конкретные люди. По этой причине при противопоставлении между межличностными и организационными коммуникациями необходимо исходить из того, чьи интересы представляют участники общения — свои собственные интересы или интересы организации.  
4.  Коммуникации можно разделить на формальные и неформальные. Формальные коммуникации — это коммуникации, которые связывают отдельные элементы организационной структуры, вытекают из целей, заслуживающих перед организацией, и устанавливаются при помощи правил, закрепленных в должностных инструкциях и внутренних нормативных документах, которые регламентируют взаимодействие работников или подразделений.  
Неформальные коммуникации в целом не связаны с иерархией организации, они связывают людей, которые объединены в рамках одной неформальной группы. Они возникают в любой организации, но обычно не имеют отношения к ее прямым потребностям. Неформальные коммуникации в основном функционируют как канал распространения слухов. Неформальные коммуникации могут быть важным источником информации для руководителя. Поскольку для них характерно более быстрое распространение информации, чем в формальных коммуникациях, они нередко могут быть источником информации, важной с точки зрения быстрого принятия решений.  
В то же время неформальным коммуникациям нельзя доверять, любая сведение, распространяемая таким образом, нередко не обладает необходимыми качествами: она может быть недостоверной (эффект «испорченного телефона»), субъективной и оценочной (поскольку в виде  
отношения между коммуникантами, а во-вторых, делает коммуникацию эффективной благодаря тому, что человек способен увидеть, что его не понимают или понимают неправильно, и изменить свое поведение.  
Впрочем, необходимо иметь в виду, что любое умение полезно в одних ситуациях и вредно в других. По этой причине  
2.   «Самораскрытие» — коммуникативный стиль, который основан на полной открытости, но в то же время связан с неумением адекватно использовать обратную связь. Люди, которым свойствен такой стиль, создают впечатление увлекающихся: они могут быть очень эффектными ораторами, поскольку умеют эмоционально говорить, однако не способны увидеть, что аудитория их не слушает или не слышит. Общаться с такими людьми достаточно сложно, желая — подчеркнем еще раз — их коммуникативный стиль может быть очень полезным. Иногда случается, что люди, для которых характерен данный стиль, наоборот, чрезмерно реагируют на оборотную связь, воспринимая непонимание собеседника как доказательство собственной неспособности говорить ясно или доказательство полнейшей глупости партнера.  
3.  «Самозащита» — третий коммуникативный стиль, который характеризуется возвышенной адекватностью обратной связи, сочетающейся с нежеланием раскрывать себя. Ярким примером этого коммуникативного стиля может быть психолог, который внимательно выслушивает других людей, дает им советы, но никогда не говорит о себе. Конечно, реально психологи далеко не всегда являются людьми, склонными к такому стилю: к подобному поведению их обязывает профессия (кстати, умение выслушивать другого — это очень важное умение, которое достаточно трудно приобрести, а потому психологов можно считать людьми, хорошо овладевшими искусством коммуникации). Однако если вы столкнетесь с человеком, который, не будучи психологом, ведет себя так, как если бы вы пришли к нему на прием, чтобы поделиться своими проблемами, можете быть уверены: этот человек употребляет коммуникативный стиль «Самозащита».  
4.  «Уход в себя» — последний коммуникативный стиль, характеризующийся как закрытостью, так и отсутствием адекватного использования обратной связи. этакий человек не пускает других людей в свой внутренний мир и не считает нужным говорить о своем отношении к какому-то вопросу даже тогда, когда это необходимо и совершенно обоснованно. Точно так же эти люди поступают и со своими мыслями. Обычно этот стиль характерен для «интровертов» — людей, отдающих предпочтение своей внутренней жизни и не обнаруживающих особого интереса к жизни окружающих их людей.

2.1 Модели коммуникации  в организации

 

Простая коммуникационная модель с обратной связью. Чтобы понять основные принципы осуществления процесса коммуникации в организациях, нужно уяснить  принципиальные моменты этого процесса, т.е. необходимо по крайней мере знать, кто сообщает информацию; по какому каналу ее можно получить; какова надежность этого канала и есть ли возможность успешно обработать и понять эту информацию. Только зная эти моменты, руководитель может использовать информацию для влияния на поведение подчиненных.

Согласно  наиболее простой модели коммуникации, предложенной

Г.Лассуэллом, акт коммуникации может рассматриваться  только с точки зрения ответа на вопросы: кто сообщает, что сообщает, по какому каналу проходит сообщение, кому и с каким эффектом. Эта модель характерна для рациональной школы изучения организации. Здесь не придается значения содержанию сообщения, особенностям канала передачи, возможностям понимания сообщения и возможным искажениям информации в процессе коммуникации.

Представим  себе содержание каждого из компонентов  коммуникационного процесса.

1. Отправитель — создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена. При этом очень важна ориентация отправителя на ситуацию, т.е. учет всех основных компонентов процесса коммуникации. В противном случае информация может либо не дойти до получателя, либо дойти до получателя в искаженном виде, либо не приниматься получателем.

2. Сообщение — подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов — слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал их в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя, и это ведет к искажениям в понимании).