Перспективное управление персоналом в Татнефть

СОДЕРЖАНИЕ

52

Целью данной дипломной работы является исследование уровня использования трудовых ресурсов в торговой организации и разработка антикризисной стратегии управления персоналом в торговой организации.

Для достижения поставленной цели в настоящем дипломном исследовании необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть основные проблемы управления предприятием в условиях кризиса;

- рассмотреть систему антикризисного управления персоналом: принципы, задачи и методы управления;

- охарактеризовать порядок проведения диагностики эффективности системы управления персоналом кризисного предприятия;

- на материалах ООО «Нефть-капитал» провести анализ эффективности системы управления персоналом и изучить ее влияние на основные экономические показатели;

- по результатам проведенных исследований разработать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом в ООО «Нефть-капитал».

Объектом настоящего дипломного исследования является финансово-хозяйственная деятельность ООО «Нефть-капитал».

Предметом дипломного исследования является антикризисная стратегия управления персоналом  ООО «Нефть-капитал».

52

1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

1.1. Основные проблемы управления предприятием в условиях кризиса

Результаты в любой сфере бизнеса зависят от наличия и эффективности использования всех ресурсов предприятия.

Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Кризис предприятия можно понимать как незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия[1].

Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.

В кризисной ситуации важной является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса

Поскольку предприятие является основным звеном экономики (в контексте создания реальных ценностей - производства товаров и оказания услуг), то и кризисные явления в экономике проявляются наиболее ярко на предприятиях. Кризисы на предприятиях, прежде всего, обусловлены влиянием внешних (макроэкономиче­ских) факторов. В то же время, на макроэкономические причины накладывают­ся внутренние причины отдельного предприятия (производственные, рыночные и управленческие), которые, в совокупности с внешними причинами, усилива­ют кризис на предприятии и придают ему конкретную специфическую форму.

Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы[2].

К числу основных принципов организации антикризисного управления относятся:

- ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия;

- срочность реагирования на кризисные явления;

- адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию;

- полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Концепция антикризисного управления включает в себя, прежде всего, стратегические и тактические методы анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности[3].

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика[4].

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

Стадия спада требует работы по оптимизации персонала, в состав которой входят и мероприятия по сокращению персонала, его обучения, повышения квалификации, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

С точки зрения человеческого фактора кризисная ситуация способствует возникновению как минимум двух проблем:

- возникает противоречие между профессиональным уровнем персонала, которым он владел до кризиса и тем, который требуется в новой ситуации;

- возникает несоответствие норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям, которые возникли в следствии наступления кризиса.

Отсюда можно сделать выводы  о том, что с точки зрения кризисной ситуации с учетом влияния человеческого фактора возникает внешняя необходимость смены типа профессиональной деятельности и внутренняя необходимость – изменение организационной культуры[5].

Переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией, которая в экономической литературе называется кризисом роста.

Стадия формирования характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов - разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — преобладанием  внутри организации тесных, доверительных отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену специалистов - разработчиков должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, ее в экономической литературе называют кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии[6].

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера.

В табл. 1 приведена типология ситуаций кризиса в организации.

Таблица 1

Типология ситуаций кризиса в организации