Роль планирования производства предприятия в современных условиях

Поскольку обработка  большинства деталей и сборка изделий осуществляется в цехах  основного производства, то оперативное  планирование приобретает все большее  значение.

Специфической особенностью предприятия машиностроения является замкнутый цикл производства.

Основное производство образуют следующие цехи:

Цех 1 - механо-заготовительный

Цех 2 - сборочный

Цех 4 - гальванический

Цех 5 - штамповочно-сварочный

Цех 6 - генераторный

Цех 7 - крепежно-литейный

Цех 8 - цех товаров  народного потребления

Цех 23 - сборочный

Цех 24 - электромонтажный

Цех 25 - кабельно-монтажный

Цех 26 - сварочно-сборочный

            2.2 Анализ использования модели планирования в деятельности предприятия.                
    В курсовой работе была осуществлена попытка построить техплан для товара народного потребления насоса "Малыш" (табл.1). При построении данного плана не были задействованы 2 цеха основного производства: кабельно-монтажный и генераторный. Данные подразделения не участвуют в производстве основных деталей и узлов насоса "Малыш".

Для заполнения 1-го квадранта матрицы были использованы межцеховые потоки средств производства. Столбцы этой матрицы характеризуют структуру материальных затрат на производство деталей и узлов каждым цехом основного производства в плановом периоде в разрезе цехов поставщиков.

Данный квадрант представляет собой шахматную таблицу, содержащую по строкам и столбцам перечень деталей и узлов насоса “Малыш”, производимых в цехах основного  производства. К примеру, 1 столбец  квадранта модели техплана содержит информацию о материальных затратах, необходимых для производства деталей и узлов механозаготовительного цеха для изготовлении единицы продукции цехов основного производства.

Информация, необходимая  для построения 1 квадранта матричной  модели была получена в производственно-диспетчерском  отделе (маршруты движения деталей  и узлов по цехам основного  производства) и в планово-экономическом  отделе (продолжительность выполнения работ по производству деталей насоса “Малыш” в цехах основного  производства).

Второй квадрант отражает реализованную продукцию  всех цехов основного производства в рассматриваемом периоде.

В третьем квадранте  отражаются распределение и использование  поступающих извне сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива  и другого оборудования и трудовых ресурсов.

В информационно-вычислительном центре были получены данные о нормах расхода материалов и комплектующих  для производства деталей насоса “Малыш”, трудоемкость производственной программы в разрезе производимого  изделия, а в отделе труда и  заработной платы - данные о фактической  трудоемкости цехов.

В приведенной  модели 4 квадрант отсутствует, так  этот квадрант характеризует в матричных  моделях отрасли или района перераспределение  вновь созданной стоимости и  в моделях предприятия не используется.

Таблица.1 - Матричная  модель техплана основного производства насоса "Малыш".

Планируемый объем  производства по цехам основного  производства получим исходя из основного  уравнения техплана, путем суммирования по строке материальных затрат и объема реализованной продукции в прошлом месяце.

Производственная  программа насоса “Малыш” на сентябрь месяц 2009г. составляет 700701руб. (получена путем суммирования планируемого объема производства по каждому цеху в сентябре месяце). Разделив 700701 на учетную цену насоса "Малыш" 647руб., получим  план производства равный 1083 шт. Потребность  в сырье, материалах, комплектующих  изделиях, машинном времени и плановая трудоемкость в сентябре 2009 года приведены  в табл.1

Таблица 2. - Основные плановые показатели производства.

При построении матричной модели техплана основного производства насоса “Малыш” была обеспечена полная взаимоувязка деятельности всех цехов основного производства.

Матричная модель техплана позволила разработать качественные и количественные показатели работы цехов предприятия на сентябрь месяц 2001г, а также разработать план межцеховых поставок. По этому плану были определены выпуск необходимой конечной продукции, потребность в трудовых ресурсах, плановый фонд заработной платы, потребность в сырье, материалах и комплектующих. 

Глава 3. Основные направления  совершенствования  оперативного планирования на предприятии.

3.1.Повышение  роли оперативного  планирования в  условиях кризисного  развития экономики.

Большинство руководителей  рассматривают план как необходимый  инструмент управления компанией в  кризисные времена.  По мнению Ивана Багазеева, директора по экономике Сибэлектромотора, именно  “плановые показатели являются элементом стабильности в хаосе кризиса”.  Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1-3-летний план, то сейчас – только на 1 год.  Об изменении сроков планирования говорит и Алексей Тарасов, финансовый директор ИК РЭД (девелопмент): “Мы разработали планы на год. Более длинные – бессмысленно, слишком велика степень неопределенности. Планировать меньше чем на год нельзя. Корректировать и уточнять планы будем в рамках квартального планирования. На месяц делаем только уточненные ДДС-ки”. 
   
В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все,  план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Иван  Багазеев считает, что цели при этом должны быть “разумно нечеткими”, т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании  сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании. 
   
Далее, план должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды.  Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия.  Для этого, по мнению Игоря Басова, внешнего финансового управляющего Ювелирной сети «585”, “руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации”.  
 
Как удачно подметил Иван Багазеев, для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию – переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.  
 
Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Как отметил Матти Таук, директор по развитию ОАО «Акрон», «все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации». В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов. Евгений Черевко, директор департамента экономики ХК "Сибирский цемент" считает, что детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. Наталья Ковальчук, финансовый директор «ОМЗ Горное оборудование и технологии» («ОМЗ ГОиТ») и Марк Сорокин, финансовый директор «ИЗ-КАРТЭКС» предложили удачный критерий требуемого уровня детализации: “План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием».  
 
Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент как скользящее планирование. Так, в металлотрейдинговой компании «Брок-инвест-сервис» скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях: “Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы – компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса» - считает Антон Евдокимов, вице-президент компании ЛенСпецСМУ. В свою очередь, Олег Федонин, вице-президент по финансам и экономике Управляющей компании ММК отмечает важность учета отраслевой специфики: «Металлургия - не розничная торговля, здесь нельзя разом изменить направление деятельности или ассортимент, сильны моменты инерции. Но что определенно приходится делать – это пересматривать числовое выражение целей».  

3.2.Использование  модели «Центров  ответственности»  в планировании  деятельности предприятия.

Создается группа, которая занимается внедрением автоматизированной системы бюджетирования. Эту группу возглавляет финансовый директор. В нее входят специалисты финансового отдела, бухгалтеры, руководители коммерческой службы, отдела закупок, т.е. люди, принимающие непосредственное участие в планировании работы на следующий месяц. Вся работа состоит из двух этапов: разработка теоретических основ будущей системы бюджетирования (описание финансовой структуры, центров финансовой ответственности, регламентов) и непосредственно внедрение автоматизированной системы.

На первом этапе на базе организационной структуры предприятия разрабатывается финансовая структура. Ее, в свою очередь, разбивают на центры доходов и центры затрат. Центром доходов, как правило, является коммерческая служба, которая занимается реализацией продукции. Все остальное предприятие разбивается на центры затрат, где каждое подразделение планирует свои затраты.

Впрочем, несмотря на то что внедрение в компании учета по центрам ответственности  номинально закончилось, до сих пор  постоянно приходится вносить изменения  в схему работы, в основном, когда  добавляются центры затрат или доходов, скажем, при появлении нового направления  в отделе продаж. Изменяются и некоторые  принципы, в частности, методы списания затрат. Но в принципе, все изменения - это корректировка работы компьютерной программы.

По регламенту первым планировать начинает отдел  продаж (составляет бюджеты продаж). Потом оцениваются остатки готовой  продукции на складах (бюджет остатков). По результатам сравнения готовится  бюджет производства. Потом с учетом запасов на складах составляется бюджет закупки запасов. Затем планируются  условно постоянные расходы (административные, финансовые и пр.). То есть параллельно  идет формирование двух бюджетов: бюджета  доходов и расходов и бюджета  движения денежных средств. Доступ к  информации у каждого ЦО рассредоточен. К полному объему данных имеет  доступ только очень узкий круг лиц. Например, отдел продаж располагает  данными по отгрузкам и поступлению  денег по конкретному ЦО. У менеджера есть свой код, он может смотреть только свою информацию. По участкам затрат аналогичная практика. Например, главный инженер, который отвечает за расходы по оборудованию, имеет доступ к информации о проплатах и осуществленных расходах.