Анализ моржинальной модели операционного и финансового менеджмента

Операции  как виды деятельности

    Выделают четыре отдельных вида  деятельности, которые можно описать  как операции.

Производство. Самый очевидный вид операционной деятельности: физические материалы  превращаются в продукты, которые  затем продаются покупателям. Покупатель может использовать их для дальнейших производственных операций; таким образом, общая цепочка - от получения сырья до поставки продукта конечным потребителям - может быть довольно длинной.

Поставки. Деятельность, связанная главным образом с переменой права собственности на физический товар. Наиболее ярким примером являются дистрибьюторские сети.

Транспортировка. Деятельность, связанная главным  образом с перемещением товаров  или людей с одного места на другое, при котором не происходит никаких физических преобразований перемещаемых объектов.

Сервис. Деятельность, связанная с изменением состояния покупателя. Речь может  идти о физическом состоянии, как  в случае со стоматологией и парикмахерскими  услугами, интеллектуальном, как в случае с образованием и консалтингом, или, чаще, о сложном сочетании этих и других состояний.

    Было бы ошибкой рассматривать  эти виды деятельности как  обособленные. Все производители  занимаются поставками своей  продукции покупателям, что может  также потребовать и транспортировку, и при этом всегда будут оказывать некоторый элемент сервиса в плане приема заказов и предоставления информации. Наиболее удобный способ наглядного представления взаимосвязей между перечисленными видами деятельности - это тетраэдр операций.

    Организация  может стремиться к применению  одного из множества возможных  комбинаций из любых двух или  более элементов. Ни одна организация  не располагается в какой-либо  вершине тетраэдра, поскольку  элемент сервиса есть в любом  производстве, поставке или сделке по транспортировке, и ни одно сколько-нибудь большое предприятие не может быть охарактеризовано как исключительно сервисное.

Материальные  потоки

    Системы операций можно классифицировать  по характеру движения потока  материалов от поставщика к покупателю. Существуют две основные категории систем. Одна охватывает производство и поставки, где покупатель является конечным получателем товара. Другая связана с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

Модели  операционного менеджмента

Производство  и поставки 

    Простейшая модель - когда материал  от поставщика поступает в  систему, перерабатывается и передается  покупателю. Различие в моделях  возникает из-за разного подхода  к ведению запасов.

Модель 1. Самая распространенная система. Ее преимущество для производства в том, что достигается максимальная эффективность производственного процесса, поскольку поставки сырья гарантированы и нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса - для этого создаются запасы. Запасы в данном случае "изолируют" производство от превратностей как поставок, так и спроса. Такая же модель применяется в сфере розничного распределения, где запас товаров содержится на складе, выносится по мере необходимости на прилавки и хранится на них, опять же в виде запаса, пока не будет раскуплен. Использование запаса для изоляции разных этапов друг от друга значительно упрощает управленческую работу, но одновременно с этим вносит свои ограничения и неудобства. Самой очевидной проблемой является стоимость хранения запасов. Данная модель может применяться лишь в условиях, когда существует спрос на определенный ассортимент продуктов. В случае изготовления на заказ запас готовой продукции не может быть создан ни при каких условиях.

Модель 2. Большие  затраты на хранение запасов вынудили многие организации сокращать или  вовсе отказываться от запасов сырья  и материалов, организуя поставки таким образом, чтобы они в  точности соответствовали спросу со стороны производства. Производство теперь находится в критической зависимости от надежности источника поставок, а эта надежность обычно достигается за счет увеличения запасов у поставщика. Руководство процессом поставок при этом должно быть отлично налажено, т. к. вследствие ошибок в коммуникациях неизбежны дефицит либо накапливание сверхзапасов в производственной организации. Кроме того, в целом не происходит снижения стоимости хранения, поскольку теперь эти затраты перекладываются на плечи поставщика, а он не преминет включить их в стоимость своей продукции. Тем не менее эта модель все же существует, например, при переработке скоропортящихся материалов, которые просто невозможно долгое время хранить в на складе. Так, горох необходимо заморозить непосредственно после сбора, через несколько часов он уже потеряет свои товарные качества. Поэтому модель 2 применяется в во многих производствах, связанных с пищевыми продуктами.

Модель 3. Эта модель применима в любой  ситуации, когда покупатель готов  ждать поставки, когда процесс  производства очень короткий или когда продукт изготавливается по спецификации покупателя и поэтому не может в готовом виде храниться в запасе. По этой модели работает большинство предприятий тяжелого машиностроения и гражданского строительства, хотя величина запасов сырья и материалов может быть различной. К числу прочих примеров можно отнести некоторые производства сферы услуг - индивидуальный пошив одежды или ручное производство мебели из ценных пород дерева. В последнем случае запас сырья является фактически частью производственного процесса, поскольку дерево должно "отлежаться" в запасе, для того чтобы высохнуть, и только потом оно становится пригодным к обработке.

Модель 4. Существуют фирмы посылочной торговли, которые  принимают заказы на доставку товаров по почте. Они дают рекламу продукта, принимают заказы, передают их производителю, который затем изготавливает и доставляет продукт. Фирма просто занимается администрированием заказов и, если деньги за продукт платятся вперед, получает свой процент в период между получением заказа и оплатой счета производителя. При такой организации работы применима модель 4. Таким образом, данная модель применима в большинстве случаев позаказного производства, когда не требуется запас сырья и материалов. К примеру, в гражданском строительстве материалы обычно закупаются под конкретные проекты, вместо того чтобы создавать огромные запасы, а готовый продукт попасть в запас не может в принципе. Стремление сократить затраты на хранение и повысить скорость реакции системы привела к появлению стратегии производства под названием "точно-вовремя". Конечная цель этого подхода - нулевые запасы на всех стадиях, таким образом, ему полностью соответствует модель 4.

Транспортировка и сервис

    Транспортные и сервисные операции  отличают от производства и поставок два важных аспекта: во-первых, покупатель сам вносит вклад в процесс, во-вторых, услуги нельзя хранить. Чтобы справиться с колебаниями спроса, приходится либо содержать избыточные мощности, либо иметь "запас покупателей", иначе говоря, создавать очередь. Ни то ни другое не является панацеей, поскольку вы не можете использовать дополнительные мощности сегодня, чтобы удовлетворить возросший спрос завтра, а покупатели склонны уходить из очереди, если ждать приходится слишком долго.

    Очередь  покупателей может принимать  физические очертания, как на  автобусной остановке, в кассе  супермаркета, паспортном контроле  на таможне и так далее, или  превращаться в систему назначений, когда распределяются приемные  часы, или представлять собой комбинацию из них.

Модель 1. Это модель практически любой "первоклассной" услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается это за счет содержания избыточных мощностей. Первоклассный  сервис, естественно, стоит дороже, поскольку этот избыток необходимо окупать.

Модель 2. Эта модель характерна для дешевых  услуг. Ресурсы используются полностью, отсюда более высокая эффективность, но при этом покупателям приходится ждать. Контраст между моделями 1 и 2 как нельзя лучше иллюстрируется на примере частной и государственной медицины. Хотя в частных клиниках не всегда попадаешь к врачу без очереди, ждать обычно приходится гораздо меньше, а назначенное время - это всегда время визита в кабинет, нежели время для присоединения к очереди таких же ждущих. Фирмы, занимающиеся курьерской доставкой, обычно предлагают два вида услуг: гарантированную доставку на следующий день и доставку за гораздо менее определенный срок, в качестве которого обычно называется среднее, нежели максимальное, время нахождения корреспонденции в пути. Для каждой из этих услуг используются одни и те же мощности, поэтому отпадает необходимость в содержании избытка для покрытия неожиданных всплесков спроса на "доставку за 24 часа". Если спрос на такую услугу возрастает, необходимые мощности можно позаимствовать, удлиняя время доставки "обычной" корреспонденции. Если же спрос на нее падает, качество стандартной услуги вновь улучшается.

Модель 3. Ее можно  рассматривать как образец неэффективного управления - простаивающие ресурсы  и ожидающие в очереди покупатели, тем не менее она моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса. Например, питейные заведения, рестораны и отделения травматологии при больницах пользуются наибольшим спросом по выходным, на общественном транспорте значительные колебания спроса характерны в рабочие дни с 8.30 до 9.30 утра и т. д. Поскольку добавить или убавить мощности с такой же быстротой невозможно, у руководства не остается иного выбора, кроме как создавать подобие очереди в периоды пиковой нагрузки и мириться с некоторым переизбытком ресурсов в остальное время. Снижение платы за проезд и скидки для пенсионеров в часы наименьшей нагрузки - примеры попыток как-то использовать простаивающий транспорт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Модель Финансовой эффективности бизнес-процесса.

В отличие от классических моделей эффективности, современная модель финансовой эффективности бизнес-процесса построена на основе точно определенного пространства финансовых параметров. Набор финансовых параметров, который определяет все свойства эффективности бизнес-процесса на периоде, идентифицирован как «финансовая конфигурация» бизнес-процесса.

При построении модели на уровне фирмы в целом  используется агрегированная структура баланса, представленная на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Агрегированная структура баланса, используемая при построении теории для уровня фирмы в целом

Далее идентифицируются все свойства финансовой конфигурации: ее эффективность, критические состояния, устойчивость и чувствительность.:

Активы  СР = Обязательства  СР + Капитал СР ,

Активы  СР , Обязательства СР , Капитал СР – средние значения Активов, Обязательств и Капитала на рассматриваемом периоде.

Декомпозиция  Выручки производится в формате  Маржинальной Прибыли. При этом снимаются  ограничения на один вид продукции (все параметры являются размерными денежными величинами, т.е, чисто  финансовыми параметрами) и ограничение  на использование системы учета издержек «direct-costing». Таким образом, термин «Маржинальная Прибыль» употребляется в обобщенном смысле.

Основные моменты  для полного финансового анализа  бизнес-процесса.

1. Идентификация критических состояний бизнес-процесса: по прибыльности;. по эффективности использования кредита.
2. Идентификация показателей эффективности бизнес-процесса в финансовом аспекте: по прибыльности; по эффективности использования кредита. Установление двух форм факторной зависимости рентабельности капитала. Введение наглядной графической интерпретации этих факторных зависимостей – профилей финансовой эффективности.
3. Идентификация показателей удаленности рассматриваемого режима функционирования от его критических состояний: запаса операционной устойчивости ; запаса финансовой устойчивости.
4. Идентификация показателей чувствительности рассматриваемого режима функционирования к изменению его: прибыльности (показатель операционного левериджа); эффективности использования кредита (показатель финансового левериджа ).