Анализ современных методов обучения персонала в России и за рубежом

Методы обучения персонала  – это способы, при которых  достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся [8].

Такое разнообразие методов и этапов процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1 Анализ современных  методов обучения персонала за  рубежом

В промышленно развитых странах  существуют различные виды профессиональной подготовки. Основными видами профессиональной подготовки рабочих являются чередующееся обучение и непрерывное обучение.

К первому виду относится  переподготовка типа "школа —  предприятие" с различными сроками  обучения (по выбору учащегося): 2-4 года для лиц в возрасте 15-25 лет. Как правило, обучение осуществляется в центрах профподготовки, где учащиеся осваивают теоретический курс, совмещая его с практикой на предприятии. Профподготовка может осуществляться непосредственно на предприятии. Чередующаяся профподготовка (также по контракту с предприятием) предполагает прохождение стажировки лицами, уже получившими специальное образование, с целью специализации или профориентации. В этом случае стажеры получают зарплату.

Второй вид профессиональной подготовки — непрерывное обучение — касается рабочих, повышающих квалификацию без отрыва или с отрывом от производства. В одних странах  профподготовка является частью социальной политики государства, которое выделяет средства для ее осуществления, в других она проводится без согласования с государственными органами за счет средств предприятий и налога с трудящихся [2].

К подготовке и повышению  квалификации в ведущих корпорациях  развитых стран подходят комплексно. В Американских фирмах перспективное  и текущее планирование в этой области осуществляется в виде программ управления карьеры руководителей. В таких программах отражается в  основном следующее:

• конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся вакантными;
• обеспечение у работников стимулов к повышению эффективности труда с помощью гибкой системы оплаты и премирования за результаты работы и перспективы продвижения в должности;
• индивидуальное планирование карьеры каждого руководителя, специалиста и служащего, состоящего в резерве на выдвижение, с учетом возможностей фирмы и деловых качеств претендента.

Схемы возможных должностных  повышений сотрудников с учетом ожидаемых вакансий составляют, как  правило, на пять лет [14].

На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2009 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн. долл. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.

Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для  проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3 400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете. А что касается Учебного центра корпорации «Дженерал Электрик», то 30-40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций) [8].

В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа:

• непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;
• практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;
• использование преимущественно активных методов обучения персонала [15].

Так, например, менеджеры  компании «Хьюлетт - Паккард» всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - «назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников». В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.

 

2.2 Анализ современных методы обучения персонала в России и их недостатки

В современной быстро меняющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей  работы на качественно новый уровень. Компания вынуждена работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в развитии организации.

Большинство современных  методов обучения персонала, которые  в настоящий момент активно используются в России или только начинают использоваться, впервые появились на Западе, поэтому  и для успешной реализации тех  или иных методов российские специалисты  перенимают опыт западных коллег, адаптируя  технологию под российский рынок.

В настоящее время все  более активно начинают входить  в российскую практику современные  методы обучения персонала, перекочевавшие с Запада. К числу таких методов  относятся: модульное обучение, дистанционное  обучение, наставничество, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по методу «Shadowing», обучение по методу «Secondment», обучение по методу«buddying».

Сегодня очень быстро изменяются как  внешние условия (экономическая  политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и  внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная  структура многих компаний, технологические  изменения, появление новых рабочих  мест и др.), что ставит большинство  компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых  условиях [9].

Многие организации столкнулись  с необходимостью искать наиболее действенные  пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный  и компетентный персонал, способный  создавать товары и услуги, которые  могли бы успешно конкурировать  с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более  широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности  в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и формировать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшним реалиям и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных  целей, необходимость повышения  конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют  более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием  у них необходимых навыков. В  идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем  состоянии дел в компании и  способствовать развитию у них понимания  перспектив развития организации и  основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации  и включенности в ее дела [11].

Возрастание роли обучения в процессах  повышения конкурентоспособности  предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя  факторами.

1.Обучение персонала является  важнейшим средством достижения  стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим  средством повышения ценности  человеческих ресурсов организации.

3. Без своевременного обучения  персонала проведение организационных  изменений сильно затрудняется  или становится невозможным [13].

    Есть 2 самые главные проблемы в обучении персонала, решив их, можно сделать обучение эффективным и полезным для компании и для сотрудников.

Итак, проблема первая – “зачем мы учим и чего мы ожидаем от обучения”. Без понимания компанией этих важных моментов нет смысла двигаться вперёд, без этого время и деньги, потраченные на обучение – потрачены впустую. Учить, потому что все учат или это требование рынка, наши конкуренты прошли (проходят) обучение и еще много причин, почему компания хочет обучать своих сотрудников. Но часто среди этих причин нет главного -  привязки к потребностям компании. После проведения обучения все понимают,  что результаты компании не улучшаются и компании сейчас более важно не это, а вот то и так бесконечно. 

Никто не спорит о том, что обучение очень важно, но оно более важно  тогда, когда оно помогает решить проблемы компании сегодня и будет  полезно для будущего компании, позволяет  достичь какого-то нового рубежа, оторваться от конкурентов и т.п.  Вот каким должно быть, на мой взгляд, эффективное обучение.

Если мы говорим о знаниях, то идеальная формула уже придумана  – нужные знания, у нужных людей, в нужный момент времени. Обучение должно поддерживать компанию на пути к развитию.

А вот вторая проблема, на мой взгляд, даже более важная – “донесение непосредственно до сотрудников идеи и ожидаемого эффекта от обучения”, т.е. «продать» сотруднику обучение. Как бы кому не казалось, но заказчик обучения – компания, а носитель знаний – сотрудник. И если сотрудник не будет эти знания использовать или использовать правильно, то компания не получит того эффекта, которого ждала. Часть эффекта от обучения должны получить и компания, и сотрудник. А сделать это можно при условии, что сотрудник увидит эту выгоду для себя и сам захочет научиться чему-то и будет чётко понимать  – зачем ему это нужно [18].

Человек может всему научиться, но при условии, что это ему  нужно и интересно. Почему эта  проблема настолько серьезна и настолько  трудна в решении, настолько трудна, что многие компании о ней не задумывались и тем более не пытались ее решать. Они продолжают учить своих сотрудников.

Компании доносят пользу обучения до сотрудников – никак или  проверенным веками методом –  “кнутом и пряником”. Кнут позволяет  добиться нужного эффекта присутствия, позволяет рапортовать о количестве часов потраченных на обучение. Но всё это, тот случай, когда количество никогда не перейдёт в качество и  понятно почему. Нельзя ничему научить  человека без его согласия. Можно анкетировать до и после обучения, можно ставить пятерки или десятки во время и по итогам обучения,  штрафовать получивших низкие оценки, можно уволить не прошедших обучение и т.п., но всё это не сделает обучение действительно эффективным, а сотрудников заинтересованными.

Компании готовы делиться чем-то, что  не представляет особой ценности ни для  компании, ни для сотрудников, потому что часто и само обучение носит какой-то абсолютно бесполезный характер, поэтому такое же отношение к нему со стороны персонала [10].

Самый лучший вариант, при котором  сотруднику должна быть четко указана  система координат, что будет, если сотрудник пройдет обучение и  если не пройдёт, т.е. связать сотрудника с компанией и с обучением. Для индивидуального обучения сотрудника (если такое предусмотрено политикой компании) компании было бы лучше предоставлять оплачиваемые дни не более 3-5 в году и только для тех категорий персонала или конкретных сотрудников, в развитии которых компания заинтересована.

Часто без знания «чему учить» превращается в бесполезный набор знаний. И  часто получается, что компания обучает  сотрудников непонятно чему, с  какой целью и что сотрудники с этого будут «иметь» - ненужные знания в неподготовленные головы.

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ