Бизнес- план реструктуризации предприятия

     Для оценивания проектов целесообразно  использовать показатели чистой приведенной стоимости проекта, внутренней ставки доходности, периода окупаемости и точки безубыточности. На практике очень часто графика финансирования проектов не выполняется (из объективных причин), а из-за этого может возникнуть задержка сроков, объема выпуска продукции, которая приведет к изменению эффективности проекта. Отдельные пункты проектов также могут не выполняться. Учитывая, что большинство этих факторов практически независимо один от другого, целесообразно проводить интервальные оценки вариантов сценариев, которые позволяют понять, насколько стойкий проект и что будет при маловероятном, но неблагоприятном сочетании всех факторов. Поэтому заключительным этапом определения эффективности инвестиционной стратегии реструктуризированных предприятий является построение полей проектов, то есть интервалов, в которых содержатся чистый приведенный доход и будущая стоимость предприятий. В такой постановке самым удобным может быть имитационное моделирование ситуации. Для каждой из перечисленных ситуаций строится срез, в результате которого получаются исходные показатели, которые можно легко сравнить между собой. При подготовке реструктуризации владелец ищет решения для класса проектов, которые нужно генерировать и отбирать. Это могут быть проекты для учреждения новых предприятий, проекты роста, проекты поиска выхода, из кризиса, проекты, которые предупреждают кризисные, и тому подобное. их необходимо активизировать в определенной связи с состоянием жизненного цикла предприятия (например, кризисное состояние). Фактически при разработке программы реструктуризации руководителю придется с учетом ситуации выбирать один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать связки, которые существуют между проектами.

     Таким образом, программа реструктуризации, в сущности, в значительной мере состоит из независимых бизнес-планов, которые необходимо согласовать между собой на уровне финансовых потоков, используя инвестиционные коэффициенты для оценивания эффективности каждого направления. При реализации таких проектов ликвидируются убыточные производства и совершенствуется номенклатура продукции, создаются стратегические планы каждого подраздела, внедряется новая оптимальная схема финансовой отчетности, контроль расходов и управление финансовыми потоками, между единицами бизнеса, критерием чего есть увеличение эффективности ведения хозяйства предприятий в целом. В результате такой перестройки фактически растет стоимость компании, именно изменение этой стоимости и является основным критерием эффективности реструктуризационных процессов.² 
 

2. ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЕКТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1. Планирование  и структуризация  проекта реструктуризации

     Планирование  проекта реструктуризации – неотъемлемая часть реализации проекта, продолжающаяся на протяжении всего его жизненного цикла и ставящая своей целью обосновать цели проекта и способы их достижения на основе выявления детального комплекса работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для его осуществления, ресурсов всех видов, установления взаимодействия между участниками проекта.

     Конкретная  структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и  подходов, принятых в реструктурируемых  компаниях. Например, в строительстве в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком, стройгенплан объекта, организационно-технологическая документация, различного рода графики. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах – спецификация системы.

    Процедура планирования включает следующие шаги:

• выработка стратегии и разработка плана по вехам;
• разработка сетевых моделей;
• расчет календарного графика;
• анализ стоимостной информации;
• разработка финансового плана.

    В общем виде можно выделить следующие  виды планов:

• концептуальный план;
• стратегический план;
• тактические (детальные) план.³  

    Что касается структуризации проекта, то  суть задачи состоит в построении структуры разбиения работ на иерархические подсистемы и компоненты, а также назначении ответственных за каждую из них.

    Для реструктуризации проекта используют ряд специальных моделей:

• дерево целей;
• дерево решений;
• дерево работ;
• структурную схему организации;
• матрицу ответственности;
• структуру потребляемых ресурсов;
• структуру затрат.

    Дерево  целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта  разбивается на подцели следующего уровня и т.д. ("дерево" – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

    Дерево  решений – это граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового  процесса. Ветви "дерева" отображают различные события, которые могут  иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

    Дерево  работ – это деление видов  деятельности по проекту на части (укрупненные комплексы работ, пакеты работ и далее отдельные работы и задачи). Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах.

    Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

• учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;
• учесть в плане всех отдельных лиц и организации, участвующие в проекте;
• обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

    В этой схеме руководитель проекта  находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, необходимые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР.

    Матрица ответственности связывает пакеты работ с организациями-исполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ.

    Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности  за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка). ⁴

     Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование; строительные материалы.

     Методика  структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов. 
 
 
 

2. Разработка организационной структуры проекта

     План  проекта обеспечивает основу для  организации работ по проекту  реструктуризации. Цели организации  управления проектом включают:

• обеспечение взаимодействия;
• разделение ролей и ответственности;
• определение ответственности за принятие решений;
• обеспечение эффективного распределения информации;
• обеспечение гибкости использования ресурсов.

     Основной  смысл проектной концепции управления заключается в делегировании  власти и возложении ответственности  за достижение целей определенным руководителям – менеджеру проекта и ключевым членам команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации. Менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых важна для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект. Специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.

     После планирования проекта и определения  его ресурсных и финансовых показателей  начинается фаза реализации проекта. Рабочие группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их формирование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верху создается так называемый руководящий комитет, в состав которого входят:

• генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществлением проекта;
• финансовый директор, отвечающий за координацию работ по   проекту;
• главный бухгалтер, разрабатывающий поддерживающие новую структуру предприятия процедуры учета;
• главный экономист, занимающийся разработкой и внедрением финансовых систем: расчеты с бюджетом, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование и т.д.;
• заместитель генерального директора по кадрам и безопасности, отвечающий за кадровые вопросы.

     В период перехода от старой структуры  к новой с целью устранения неизбежных неувязок следует создать также так называемый временный комитет под руководством финансового директора, состоящий из директоров бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб. Временный комитет обязан решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии в период проведения преобразований.

     Временный комитет разрабатывает бизнес-план будущих преобразований. План рассматривается, утверждается руководящим комитетом  и принимается всеми руководителями подразделений. Планируемый период делят в плане на три этапа: подготовка основы для новой организации, создание новой организации и начало полноценного функционирования новой организации.

     Запускают проект реструктуризации. Основной задачей этого этапа является обеспечение информирования сотрудников о предстоящих преобразованиях, стимулов для их активного участия в процессе, а также решения задач в каждом подразделении.

     Наиболее  эффективным методом решения  этой задачи является информирование через руководителей всех уровней. Для этого сначала проводят собрания в крупных коллективах с тем, чтобы их руководители поговорили об этом со своими подчиненными. Затем те в свою очередь должны провести собрания для информирования и мотивации своих подчиненных и т.д. Члены рабочей группы накануне собраний должны консультировать основного выступающего.Рабочая группа разрабатывает материалы в помощь руководителям, которым предстоит проводить такие собрания. Сотрудникам в первую очередь нужно объяснить причины, по которым программа преобразований необходима. Кроме того, следует четко объяснить, что в перспективе все будет строиться на эффективности работы каждого и тот, кто сумеет проявить инициативу, может рассчитывать на достойное вознаграждение.

     Необходимо  с самого начала обеспечить стимулы для всех руководителей, чтобы заинтересовать их в осуществлении программы преобразований. Должна быть, в частности, разработана временная система стимулирования: премии руководителям должны начисляться в зависимости от успехов их подразделений в период проведения реструктуризации. Основными критериями должны стать своевременное выполнение запланированных действий, умение найти оптимальное решение непредвиденных проблем, реальная поддержка преобразований не на словах, а на деле и, конечно, достигнутые преобразования.