Эффект и эффективность. Особые требования к анализу и оценке деятельности организации

Ээ = (П * к)/ОЗ, (25)

где П — прибыль, полученная от реализации товара; к — доля УР в эффективности производства (от 20 до 30 %); ОЗ — общие затраты.

3. Метод оценки  по непосредственным результатам  деятельности основан на оценке  непосредственного эффекта от  УР при достижении целей, реализации  функций и методов. Основными параметрами при оценке (Ээ) являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые):

Ээ = Сi/Рi, (26)

где Сi — стандарт на использование (трату) i-го вида ресурса  для разработки и реализации решения; Рi — фактическое использование (затраты) i-го вида ресурса для разработки и реализации решения.

При расчете (Ээ) данным методом необходимо определить значение (Ээ) по нескольким ресурсам (m) и затем по приоритетности ресурсов (Пi) найти среднее значение (Ээ) по формуле:

Ээ = (Ээi*Пi)/m. (27)

Пример.

Оценить экономическую  эффективность УР, если известны следующие  данные для расчетов:

Решение:

1) Произведем  оценку эффективности по каждому  из видов ресурсов:

3э1 = (300/320)100 % = 93,75 %;

3э2 = (17/12)*100% =141,7%;

3э3 = (9/6) -100% = 150%.

2) Тогда общая  экономическая эффективность составит  величину:

Ээ = (93,75%*1,2 + 141,7%*1 + 150%*1,1)/3 = (112,5 + 141,7+ 165)/3 = 419,2/3 = = 139,7%.

Ответ: Экономическая  эффективность УР равна 139,7 %, что  является очень высокой оценкой.

Социальная эффективность  не поддается количественной оценке, возможна только качественная оценка, которая определяется воздействием УР на трудовые коллективы организаций (например, безопасность труда сотрудников).

Для оценки экономической  эффективности рекомендуется использовать таблицу (табл. 3), в которой выделяются направления получения экономического эффекта, факторы, определяющие эффективность, и показатели деятельности, на которые воздействуют установленные факторы.

Таблица 3.Направления, факторы и показатели экономической  эффективности

Западные ученые Роберт Каплан (профессор Гарвардской  бизнес-школы) и Дэвид Нортон (возглавляет  быстро растущую консалтинговую фирму  «Renaissance Strategy Group», штат Массачусетс) предложили концепцию сбалансированной системы показателей ((ССП)/(Ва1апсесed Scorecard (BSC))), позволяющую расширить используемые в организации системы измерения результатов хозяйственной деятельности. Принципиальная структура системы сбалансированных показателей представлена на рис. 6.

Финансы

Клиент 

 

 

Внутрифирменный хозяйственный процесс

Обучение и  развитие

Рис. 6. Принципиальная структура системы сбалансированных показателей

Ниже приведены  два примера сбалансированной системы  показателей для одного из отделений  крупной компании по производству программного обеспечения (табл. 4.).

В рамках системы  сбалансированных показателей рекомендуется  выделять две группы показателей:

измеряющие достигнутые  организацией результаты;

отражающие процессы, способствующие получению этих результатов.

ССП предусматривает  разложение бизнес-процессов в организации  на отдельные компоненты, определение  связи между издержками на выполнение каждого этапа работы и создаваемой им ценностью, а затем сопоставление с итоговым результатом работы. Таким образом производится оценка издержек по видам деятельности и оценка уровня обслуживания. ССП может быть также использована и для создания системы вознаграждения персонала в организации.

Реализация ССП  в организации осуществляется в  направлении «сверху—вниз»: система  первоначально разрабатывается  на высшем уровне руководства, а затем  спускается на уровень хозяйственных  подразделений и сотрудников. В среднем разработка и внедрение ССП в организации занимает приблизительно около четырех месяцев.

Таблица 6.4. Сбалансированная система показателей для одного из отделений крупной компании по производству программного обеспечения

Таким образом, система сбалансированных показателей  обеспечивает перевод стратегии  организации в четыре группы целей:

финансовые цели (прибыль на обыкновенную акцию, доход, прибыль на нетто-активы и т. д.);

цели, связанные  с потребителями (доля рынка, процент  повторных обращений, число жалоб  и возвратов и т. д.);

операционные (процессные) цели (время исполнения заказа, продолжительность цикла разработки продукта, затраты на единицу продукции и т. д.);

цели будущих  возможностей организации (процент  рабочих мест, заполняемых за счет внутренних резервов, число обученных  работников, период ротации на рабочем  месте и т. д.).

Заключение

Понятия «экономический эффект» и «экономическая эффективность» относятся к числу важнейших  категорий рыночной экономики. Эти  понятия тесно связаны между  собой.

Обычно анализируются  оба показателя, характеризующие  успешность экономической деятельности предприятия, так как по отдельности показатели эффекта и эффективности не могут дать полной и всеобъемлющей оценке деятельности предприятия. Например, на предприятии может быть такая ситуация, когда достигнут значительный экономический эффект, выраженный в полученной прибыли при относительно низкой экономической эффективности. И наоборот, производство может характеризоваться высоким уровнем эффективности при небольшой величине экономического эффекта.

Систематический и всесторонний анализ эффективности деятельности предприятия позволит:

быстро, качественно  и профессионально оценивать  результативность хозяйственной деятельности как предприятия в целом, так  и его структурных подразделений;

точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль по конкретным видам производимых товаров и предоставляемых услуг;

определять затраты  на производство (издержки производства) и тенденции их изменения, что  необходимо для разработки ценовой  политики предприятия;

находить оптимальные пути решения проблем предприятия и получения прибыли в ближайшей и отдаленной перспективах.

При рассмотрении показателей важно отметить, что  рыночные отношения предполагают, что  в каждой сфере бизнеса должны быть свои показатели (часто нигде  более не применяемые).

Важно понять, что  нет и не может быть такого показателя хозяйственной деятельности, который  годился бы на все случаи жизни. Для  того чтобы развиваться в условиях острой конкуренции, руководитель (предприниматель) должен видеть, чувствовать результаты всех видов деятельности, а это означает, что необходимо формирование системы взаимосвязанных показателей, отражающих степень достижения целей, период и тип организации.