Кадровая политика

Ефективність є властивість, яка притаманна цілеспрямованим  системам і проявляється в процесі  їхнього функціонування щодо поставлених  цілей.

Критерієм ефективності функціонування системи варто вважати ступінь (міру, імовірність) досягнення конкретної мети. Ступінь досягнення цієї мети й буде визначати ефективність підприємства.

Підвищення (зниження) ефективності використання кваліфікованих кадрів приводить  до відповідного підвищення (зниженню) ефективності виробництва продукції там, де ці кадри використаються, і в остаточному підсумку до підвищення (зниження) ефективності відтворення й функціонування господарства в цілому. Такий підхід до визначення ефективності відтворення кадрів забезпечує взаємозв'язок показників господарської ефективності й ефективності підготовки й використання кадрів.

 

1.3 Вітчизняний та зарубіжний досвід системи управління персоналом підприємства

Відомо, що значна частка наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації  сучасного менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи – не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті – управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи – американський і японський [33, c. 25].

Американський – передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної  моделі “посади” і “підтягування” до найбільш відповідних працівників за схемою “посада – працівник”. Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених [44, c. 226-227].

Американські менеджери  традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами  праці є: зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату; більш широкий перелік професій і посадових інструкцій; перехід на гнучкі форми оплати праці; об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи – проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так  і великі підприємства дотримуються відкритої політики “вхід – вихід”, при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі [76, c. 34].

Японська-модель передбачає початкове вивчення сильних і  слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система “працівник – посада”).

Японській моделі характерна орієнтація на: довгу перспективу роботи на одному підприємстві; якість освіти й особистий потенціал робітника; оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання; участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом є: переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників; висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси; пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп; атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад; підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників [76, c. 36].

Один з найголовніших  принципів управління персоналом в Японії звучить так: “потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи [42, c. 22].

В Японії не існує традиції розподілу працівників на три  категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов’язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками.

Останнім часом в  США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки: персонал організації; детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації; стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації; довгострокові цілі розвитку фірми.

В Європі і США чітко  визначені службові обов’язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі – американська і японська мають як “плюси”, так і “мінуси”. Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

Стратегічні концепції  управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників  як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку [46, c. 83].

Спільними позитивними  ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління  і турбота про всі ресурси,  акцент на формуванні командию

2. Децентралізована кадрова  функція реалізується на лінійному  рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу  надають підтримку лінійному менеджменту.

4. Планування людських  ресурсів повністю інтегровано  в корпоративне планування

5. Ціль – суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

6. Цільна корпоративна  культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

На думку багатьох зарубіжних дослідників головними  моментами в роботі з персоналом повинні бути [35, c. 115]:

• ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями);
• інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

Зараз в Україні немає  широкого застосування досвіду іноземних  держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.

Перехід до ринкової економіки  повинен спиратись на науково  обґрунтовану кадрову політику, засновану  на вітчизняному і світовому досвіді  кадрового менеджменту. Різні позитивні  аспекти досвіду зарубіжних країн  в області управління персоналом можуть бути використані в Україні, проте слід враховувати той факт, що в зарубіжній практиці на формування й удосконалення системи управління персоналом не впливали чинники, які властиві тільки українському процесу переходу до ринку, а саме: зміна форм власності; енергетична криза; спад виробництва; криза кредитно-грошової системи; відсутність у керівників необхідної теоретичної підготовки щодо створення ефективних форм управління персоналом в умовах ринкової економіки; незавершеність процесів формування необхідної законодавчої і нормативної бази.

Отже, зарубіжний досвід свідчить про те, що виживання в  умовах конкуренції і ефективність діяльності підприємств залежать від  періодичної та планомірної зміни  цілей, кадрового складу і керівництва  підприємством.

 

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ КПВКГ “ВОДОКАНАЛ”

2.1 Аналіз використання персоналу  КПВКГ “Водоканал”

Управління персоналом підприємства – багатобічний, надзвичайно  складний, специфічний процес. Головним елементом усієї системи управління фірми є кадри, які одночасно можуть виступати як об’єктом, так і суб’єктом управління. Здатність кадрів одночасно виступати як об’єктом так і суб’єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбора, підготовки, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання, і підвищення ефективності виробництва [32, c. 40].

Сучасне комплектування підприємства кадрами і реалізація довгострокової, орієнтованої на майбутнє, кадрової політики є неможливим без чіткого кадрового планування.

Як ми вже зазначали раніше, кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів з реалізації цілей підприємства і кожного працівника.

Кадрове планування спрямоване як на вирішення проблем підприємства, гак і на задоволення інтересів і потреб працюючих. Для підприємства важливо мати в потрібний час і на потрібному місці, в певній кількості та відповідної кваліфікації персонал, а працівникам – нормальні умови праці, стабільність зайнятості і справедливість оплати [64, c. 442].

Аналізуючи дані табл. 2.5, ми виявили, що чисельність працівників  зменшилася в 2007 р. порівняно з 2006 р. (темп зменшення становить 96,7%, в  т.ч. робітників – 95,8%), також зменшилася і в 2008 р. порівняно з 2007 р. (темп зменшення становить 90,2%, в т.ч. робітників – 87,5%). Підвищення результативності діяльності КПВКГ “Водоканал” супроводжувалось активізацією мотивуючих чинників, зокрема зростання заробітної плати. Чисельність керівників протягом 2006–2008 рр. не змінювалася і становила 10 чол. Чисельність спеціалістів протягом 2006–2008 рр. також не змінилася і становила 23 чол. Також не змінилася і чисельність спеціалістів і становила 5 чол.

Аналізуючи структуру  персоналу за категоріями, можна  відмітити, що найбільшу питому вагу становлять робітники (78,9%). Відповідна частка управлінського персоналу – 5,6–6,4%. Серед управлінських кадрів переважає категорія спеціалістів (12,8–14,6%) і найменша частка службовців (2,8–3,2%).

Таблиця 2.5

Склад і структура  працюючих КПВКГ “Водоканал”

Показники	2006 р.		2007 р.		Відхилення  до 2006 р.		2008 р.		Відхилення  до 2007 р.
	Чол.	%	Чол.	%	+,-	%	Чол.	%	+,-	%
Середньооблікова чисельність  працюючих працівників облікового складу: - робітники - керівники - спеціалісти - службовці	180         142 10 23 5	100,0         78,9 5,6 12,8 2,8	174         136 10 23 5	100         78,2 5,7 13,2 2,9	-6,0         -6 0 0 0	96,7         95,8 100,0 100,0 100,0	157         119 10 23 5	100,0         75,8 6,4 14,6 3,2	-17,0         -17 0 0 0	90,2         87,5 100,0 100,0 100,0

Структурні зміни в  персоналі підприємства пояснюються  структурною перебудовою КПВКГ  “Водоканал”.

Зміни чисельності свідчать, що робоча сила підприємства знаходиться  в постійному русі.

Як видно з Додатка  У у робочій силі КПВКГ “Водоканал” переважають працівники віком від 35 до 49 років (їх частка становить у 2006 р. – 46,0%, у 2007 р. – 43,0% та у 2008 р. – 46,0%). Молодь становить 18,0% у 2006 р., 20% – у 2007 р. та 19,0% – у 2008 р. Люди віком від 50 до 54 р. у 2008 р. становлять 33%, що на 8,0% та 14,0% менше ніж у 2006 та 2007 рр. Працівники віком від 55 до 59 років становлять 13,0% від загальної чисельності персоналу підприємства, що на 2% та 3% менше ніж у 2006 та 2007 рр.

Аналіз показав, що у КПВКГ “Водоканал” чисельність осіб з вищою освітою становить 40,0% у 2006 р. та у 2007 і 2008 рр. – 42,0%. Тобто можемо говорити, що КПВКГ “Водоканал” намагається утримувати якісний рівень персоналу, однак не дбає про його підвищення.

Проаналізуємо інтенсивність  руху персоналу на КПВКГ “Водоканал” (див. табл. 2.6).

Аналіз інтенсивності  руху персоналу показав, що кількість  прийнятих працівників на роботу у 2007 р. зменшилася порівняно з 2006 р. на 18 чол. або 43,0%, а у 2008 р. порівняно  з попереднім роком – на 8 чол. або 33,0%. Кількість звільнених працівників з роботи у 2007 р. порівняно з 2006 р. збільшилася на 2 чол. або 9,0%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. – на 9 чол. або 37,0%.

Таблиця 2.6

Інтенсивність руху персоналу

№ п/п	Показники	Од. вим.	2006 р.	2007 р.	Відхилення до 2006 р.		2008 р.	Відхилення до 2007 р.
					+,-	%		+,-	%
1.	Середньооблікова чисельність  персоналу	осіб	180	174	-6	96,7	157	-17	90,2
2.	Кількість прийнятих  на роботу	осіб	42	24	-18	57,0	16	-8	66,0
3.	Кількість звільнених з  роботи	осіб	22	24	+2	109,0	33	+9	137,0
4.	Кількість звільнених за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни	осіб	19	24	+5	126,3	25	+1	104,0

Кількість звільнених за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни також збільшилася на 5 чол. або 26,3%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. – на 1 чол. або 4,0%.

На основі наведених  даних зробимо розрахунок показників руху робочої сили за три останні  роки: