Конкурентная стратегия

 

2. Стратегический анализ ООО «»

1. Общая характеристика компании, анализ внутренней и внешней среды.

Фирма ООО «», начала функционировать  с. Одним из основных видов деятельности фирмы ООО «» является производство оконных и дверных конструкций из ПВХ профиля КВЕ (КБЕ), производимого немецким концерном Рrofine GmbH по новой рецептуре «Green line».

В настоящее время  на предприятии ООО «» идет постоянное совершенствование производства, внедрение новых технологий, осваиваются новые системные профили и оконная фурнитура для расширения ассортимента выпускаемой продукции. Например, помимо основной профильной трехкамерной системы КБЕ-Эталон (58мм) освоены пятикамерные профильные системы (КВЕ-Эксперт (70мм), КБЕ-Селект (70мм)), а так же бюджетная трехкамерная оконная система   КБЕ-Энджин (58мм).

 

К основным целям компании относятся:

- поддержания компании в отрасли (оконный рынок)

- выпуск продукции  в количестве, предусмотренном планом;

- обеспечение высокого  качества выпускаемой продукции;

- создание необходимых  условий для реализации продукции;

- рациональное использование  материальных, финансовых и трудовых  ресурсов;

- развитие и реконструкция  материальной базы;

- удовлетворение потребностей  клиентов 

- развитие и совершенствование  имиджа компании, обеспечивающего  доверие и уважение партнеров и клиентов;

- удержание в компании опытных сотрудников;

- сохранение стабильности, вне зависимости от условий  внешней и внутренней среды;

 

Определив основные цели фирмы, рассмотрим структуру. Фирма «» имеет собственное производство, центральный офис в котором находится: розничный отдел (по работе с частными заказчиками), дилерский отдел (по работе с корпоративными заказчиками) и сеть розничных выставок. См.рис. 1

Рис. 1 Структура ООО  «»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Основное управление компанией осуществляется исполнительным директором, он:

- Организует работу  и эффективное взаимодействие  производственных единиц и структурных подразделений компании.

- Участвует в разработке  стратегии развития компании.

- Проводит оперативный  финансовый и экономический анализ деятельности компании и подразделений.

- Организует, отслеживает  и отвечает за выполнение всех  приказов генерального директора.

- Работает над совершенствованием  системы мотивации (вознаграждения) работников фирмы и отвечает за ее реализацию.

- Отвечает за соблюдение трудовой дисциплины, выполнение приказов и распоряжений.

- Отвечает за правильную  организацию делопроизводства в  фирме, юридическую и экономическую  проработку договоров, контрактов, соглашений и пр.

- Составляет оперативные  планы (месячные и декадные) компании и утверждает их у генерального директора.

- Контролирует деятельность  подразделений по выполнению  утвержденных планов.

- Выявляет и устраняет  самостоятельно и с руководством  недостатки в работе компании.

 

Основным направлением работы компании являются продажи оконных конструкций, а также услуг по их монтажу розничным покупателям. Для обеспечения работы по данному направлению создана следующая структура компании: руководство, отделы продаж, производство, отделы монтажей и доставок. Перед каждым отделом стоит определенная и узконаправленная задача, поэтому и состав каждого имеет свою специфическую организацию. Так, например, отдел продаж имеет два направления работы: первое (приоритетное) - продажа товаров и услуг через свою розничную сбытовую сеть (центральный офис продаж и 12 выставочных стендов, расположенных по всей территории города Москвы), второе (второстепенное) - оптовые и дилерские продажи.

Важным фактором, влияющим на организацию и направление  работы отдела являются сезонные колебания спроса на продукцию и услуги как общестроительного направления , так и одного из его частей -  светопрозрачных ограждающих конструкций.

В связи с этим, в  определенные периоды работы вносятся и коррективы в объемы продаж, и плановые изменения кадрового состава отделов. Обычно, в преддверии спада спроса сокращается часть сотрудников некоторых должностей (продавцов-консультантов, грузчики в цеху) как излишняя в период малой загруженности.

Анализ внутренней  структуры фирмы ООО «» показывает, что у компании есть конкретные цели и задачи, сплоченность и опыт персонала помогает их реализации.

Приступая к анализу  внешней среды, необходимо начать с анализа конкурентов.  Посткризисное оживление экономики и рынков, многими справедливо связывалось с ожиданием роста в сегменте строительства и строительных материалов. Ощутимого подъема в 2011 году ждали и оконщики. Однако уже весной этого года стало понятно, что рынок «недобирает». Мнения поставщиков (профиля, стеклопакетов, фурнитуры и пр.) крупных переработчиков совпали в главном, помимо замедления, посткризисный оконный рынок девальвирует, что является более серьезным поводом для беспокойств сейчас и в перспективе. В связи с этим ряд компаний ушло с оконного рынка, а те, что остались в отрасли обострили конкурентную борьбу за покупателя. К основной конкурентной группе по производству пластиковых окон из профиля КВЕ относятся:  ООО «» и ООО «Бимакс-2000»

 

 

 

Анализ конкурентоспособности

Показатель		»	«Бимакс-2000»	«
Расположение производство	10	10	8	100	125
Производственная мощность	8	8	10	100	80
Доля рынка	7	9	8	78	88
Средняя стоимость кВ.метра  окна	7	7	10	100	70
Система организации сбыта	9	9	8	100	113
Широта ассортимента	9	9	5	100	180
Уровень сервиса	8	7	6	114	133
Квалификационный состав кадров	8	8	8	100	100
Система контроля качества	9	9	7	100	129
Итого	75	76	70	99	107

 

Из приведенной таблице  конкурентоспособности мы можем  сделать выводы, что компания ООО «»  по сравнению с фирмой ООО «» практически занимают равные позиции, есть отличие по двум пунктам: доля рынка в «» слабее на один пункт, а уровень сервиса больше, чем у «». Такое положение дает возможность выявить те позиции, по которым можно обойти данного конкурента, а так же необходимо периодически анализировать и не допустить его отрыва в большую сторону. Рассматривая компанию «Бимакс 2000» обратим внимание на то, что эти показатели имеют существенный отрыв в ту или иную сторону, не смотря на низкий итоговый бал. Но здесь, малый показатель компенсируется сильным, например: производственная мощность больше, чем в компании. «» и «», но по территориальному признаку производство находиться дальше от Москвы, что влияет на неудобство осуществление доставки (большое плечо подвоза), а так, же возможности самовывоза продукции заказчиком; средняя стоимость квадратного метра окна существенна ниже, но из за низкого качества так же теряет постоянных заказчиков; по остальным показателям фирма «Бимакс 2000» уступает двум сравниваемым компаниям.

Проанализировав внешнюю среду  предприятия ООО «», можно сказать, что в целом компания занимает стабильное положение на данном этапе развития. Не смотря на наличие двух конкурентов, хорошо сбалансированная оценка по показателям, они находиться в прямой зависимости между собой с небольшим расхождением

 

2. SWOT -анализ.

Для комплексной оценки, влияющей на развитие компании, внутренних и внешних факторов используют метод SWOT-анализ. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов.

— силы — возможности (S-O);

— силы — угрозы (S-T);

— слабости — возможности (W-O);

— слабости — угрозы (W-T).

 

 

 

 

 

 

 

 

	Сильные стороны Широкий ассортимент  качественной продукции. Наличие организованной системы сбыта Территориальное расположение производства	Слабые стороны Повышенная стоимость  кв.метра окна. Недостаточная мощность производства Недостаточный уровень финансирования продвижения
Возможности Оживление оконного рынка. Привлечение новых покупателей. Рост нового жилья.	Поле «сильные стороны и возможности»: Стратегия увеличения продаж путем привлечения новых потребителей и удержании старых клиентов.	Поле «слабые  стороны и возможности»: Стратегия минимизации существующих проблем, путем максимизации внешних возможностей.
Угрозы Конкуренция Падение  спроса на рынке Административно-правовое вмешательство	Поле «сильные стороны и угрозы»: Стратегия минимизации слабостей за счет сильных сторон предприятия.	Поле «слабые стороны  и угрозы»: Стратегия акцентрированая на слабых сторонах и угрозах.

Рисунок 2– анализ фирмы ООО «»

 

По результатам ситуационного  анализа по каждой паре составляется ряд стратегий. Названия стратегий формируются по внутренним и внешним обстоятельствам. Анализ пары факторов «силы — возможности» создают группу стратегий по типу «стратегия SO», для пары «Силы-угрозы» - группа «стратегия ST» и т.д.

В результате SWOT-анализа  фирмы ООО «», мы сможем сделать вывод, что компания имеет широкие возможности, к которым ей необходимо стремиться.

- стратегии WT слабости  — угрозы (mini-mini). Цель любой из  стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы;

- стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии этой группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности;

- стратегии ST cилы — угрозы (maxi-mini). Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы;

- стратегии SO cилы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Подводя итоги анализа  внутренней и внешней среды, построим SWOT-анализ фирмы ООО «» (Рисунок 2).

По анализу видно присутствие сильных сторон, возможности которых можно реализовать. Слабые стороны и угрозы показывают, что в первую очередь необходимо обратить особое внимание руководства на внешние угрозы (особенно на Падение спроса оконного рынка), а так же и внутренние (мощность производства и продвижение).

Разобрав все графы SWОТ анализа, мы можем отобрать стратегию, основывающую на стратегии WT слабости-угрозы. На основании этой стратегии можно сформировать конкурентную стратегию лидерства на оконном рынке, нацеленную на укрепление своих конкурентных преимуществ и увеличение своего внутреннего потенциала.

Для осуществления возможностей фирмы выделим основные причины, которые могут возникнуть при выборе конкурентной стратегии. Существует множество способов укрепления своих конкурентных преимуществ. Рассмотрим, какие из факторов влияют на стратегию в той или иной степени.

- Широкий ассортимент (сильная сторона) - основные профильные системы рассчитаны на продажу клиентам со средним уровнем достатка. Ввиду того, что у компании «» налажены связи с поставщиками, как более дешевых, так и дорогих материалов, то это позволяет производить качественные пластиковые окна эконом класса, которые более доступны для покупателей с низким уровнем дохода, а так же охватывать сектор корпоративных заказов, а так же премиум - класса для материально обеспеченных заказчиков. 

- Продвижение товара (слабая сторона) – несмотря на то, что компания имеет в своем распоряжении выставочные стенды в разных округах Москвы, через которые организован, сбыт продукции, они испытывают недостаточный уровень финансирования продвижения (реклама стенда). К ним можно отнести: рекламу в центральной и местной прессе, листовки, привлечение промоутеров, внешние вывески, а так же обучение консультантов и проведения тренингов. Главная цель организации выставочного стенда – заинтересовать новых посетителей выставки, потенциальных клиентов и партнеров, тем самым показать высокий уровень организации, серьезный и деловой подход.