Конкурентные стратегии современных предприятий

GAP-анализ (анализ  разрыва)

Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Рассмотрим, как этот метод  анализа применяют к решению  задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному.

·  С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.

·  С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный  рынок.

·  Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.

·  Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

·  В-третьих , многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

Шаги по проведению анализа  разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

1. Определение текущего  значения. Анализ разрывов начинается  с прогноза состояния компании  на планируемый период с помощью  метода экспертных оценок или  с применением математических  прогнозных методов. Данный этап  позволяет оценить, какое положение  могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие  принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально  доступного значения. В процессе  оценки существующего разрыва  необходимо выяснить, преодолим  ли он вообще? Если разрыв слишком  велик для преодоления его  с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть  желаемое будущее, либо разбить  его достижение на несколько  переходных этапов, либо растянуть  процесс на более длительный  период времени.

3. Выбор критерия, по которому  будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо  разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому  функциональному, отраслевому, территориальному  и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.

4. Набор планов (инициатив)  по достижению. Источниками могут  быть сотрудники различных служб,  каналы сбыта, конкуренты, правительственные  службы. Источники, ориентированные  на рынок, выявляют возможности,  основанные на желаниях и нуждах  потребителей. Источники, ориентированные  на научные разработки, выявляют  возможности создания новых товаров  на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации  идей могут включать в себя  «мозговой штурм», опросы, анкетирование  и пр.

Анализ динамики издержек и построение кривой опыта

Одна из классических моделей  стратегий разработана в 1926 году. Она  связывает определение стратегии с достижением преимущества в  издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства  удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются  на 20%. Кривая опыта представлена на рис. 3. Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено  комбинацией следующих факторов: 1 преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; 2 обучение на опыте наиболее эффективным способом организации  производства; 3 эффект экономии на масштабе. В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы  должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно  у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения  самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких  прибылей. В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно  связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные  производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма  может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые  обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Рисунок 3

Цель анализа- поиск путей сокращения затрат при увеличении объема производства. Основная цель – завоевание наибольшей доли рынка.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую  очередь к потребностям покупателей).

Классическая  портфельная модель – матрица  БКГ (Бостонской консультационной группы).

При проведении стратегического  анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие  направления деятельности являются приоритетными, как они будут  финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке". Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке — в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений (см. рис. 4

 

Рисунок 4.

		Привлекательность рынка
		маленькая	большая
конкурентный статус компании	сильный	"Дойные коровы". Стратегия- необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с "дойными коровами")	"Звезды". Стратегия- оберегать и укреплять
	слабый	"Собаки". Стратегия- по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить	"Дикие кошки". Стратегия- "дикие кошки" подлежат специальному изучению, целью которого является ответ на вопрос: смогут ли они при определенных условиях (инвестициях) превратиться в "звезды"

Итак, «Звезды» обладают высоким ростом объёма продаж и высокой  долей рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность  данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как  требует существенных инвестиций для  обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» («Денежные мешки») обладают высокой долей на рынке, но низким ростом темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд». «Собаки» характерны низким темпом роста, низкой долей рынка, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Дикие кошки» («Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»). У них низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Такие  товары необходимо изучать. В перспективе  они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе- избавляться.

Недостатки данного анализа:

- сильное упрощение ситуации;

- отсутствие учета финансового  аспекта, удаление собак может  привести к удорожанию себестоимости  коров и звезд, а также негативно  сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

- допущение о том, что  доля рынка соответствует прибыли,  это правило может нарушаться  при выводе на рынок нового  продукта с большими инвестиционными  затратами;

- допущение что снижение  рынка вызвано окончанием жизненного  цикла товара. Бывают другие ситуации  на рынке, например окончание  ажиотажного спроса или экономический  кризис.

К преимуществам Матрицы  БКГ относятся:

- теоретическая проработка  взаимосвязи между финансовыми  поступлениями и анализируемыми  параметрами;

- объективность анализируемых  параметров (относительная рыночная  доля и темп роста рынка);

- наглядность получаемых  результатов и простота построения.

- она позволяет сочетать  анализ портфеля с моделью  жизненного цикла товара

- проста и доступна для понимания

- легко разработать стратегию  для бизнес-единиц и инвестиционную политику

Правила построения:

горизонтальная ось соответствует  относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с  шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом  анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в  зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что  собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует  темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается  пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах  продаж компании (рис. 5)

Рисунок 5

Многофакторный портфельная модель – матрица Мак-Кинсли.

В начале 1970-х годов появилась  аналитическая модель, совместно  предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название "модель GE/McKinsey".

Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов,

начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy - стратегия, skill -

навыки, shared values -общепризнанные ценности, structure - структура,

systems -системы, staff - кадры, style - стиль)

Критерии рыночной привлекательности

Вместо одного рыночного  роста был использован ряд  критериев рыночной привлекательности  таких, как:

·  Размер рынка.

·  Темпы роста рынка.

·  Численность конкурентов.

·  Потенциал прибыли.

·  Социальные, политические и юридические факторы.

Критерии конкурентной силы.

Также вместо применения одной  рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд  факторов таких, как:

·  Рыночная доля.

·  Возможность развития отличительного преимущества.

·  Возможности развития ценовых преимуществ.

·  Репутация.

·  Возможности распространения.

Взвешивание критериев.

Управляющие смогли решать, какие критерии применимы к их товарам. Это придало модели рыночная привлекательность - конкурентное положение  гибкость. Определившись с критериями, управляющие затем согласовывали  систему взвешивания для каждого  набора критериев, те из факторов, которые  являлись более важными, имели больший  вес. Например: