Конкурентные стратегии современных предприятий

рыночная привлекательность. Конкурентная сила.

Размер рынка 0,15 Рыночная доля 0,20

Темпы роста рынка 0,20 Отличительное  преимущество 0,40

Численность конкурентов 0,30 Ценовые преимущества 0,05

Потенциал прибыли 0,30 Репутация 0,10

Социальные, политические, Возможности  распространения 0,25

юридические факторы 0,05

Каждый фактор рыночной привлекательности  оценивается по 10 бальной шкале (от 1, означающей «не привлекательный», до 10, означающей «очень привлекательный»). Также и каждый фактор конкурентной силы оценивается по 10 бальной шкале. Каждый бал умножается на вес фактора  и суммируется для того, чтобы  получить общий бал рыночной привлекательности  и конкурентной силы для каждого  товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу рыночная привлекательность - конкурентное положение (рис. 6)

Рисунок 6

Зона 1: финансировать рост.

Зона 2: провести отбор.

Для средней зоны требуется  дополнительный анализ.

Модель "Мак-Кинси " так же важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.

Модель делового анализа PIMS

PIMS-подход состоит в  поиске инструкций, разработанных  на основе обобщенного опыта  преуспевающих и неуспешных компаний. С 1972 года была составлена база  данных из 450 корпораций, содержащая  анализ более чем 2800 деловых  подразделений. Статистический анализ  и компьютерное моделирование  базы данных обеспечивают компаниям-участникам  необходимую информацию и стратегические  указания, основанные на разнообразных  стратегических ситуациях в различных  отраслях. Для базы данных фундаментальными  являются две концепции:

1. Деловая единица(бизнес-единица) — подразделение, продуктовая линия или центр прибыли.

2. Обслуживаемый рынок  — часть общего рынка, на  котором конкурирует фирма.

PIMS-анализ оценивает: изменения  в конкурентной позиции фирмы;  стратегии, применяемые для ее  достижения; окончательную прибыльность.

Анализ показывает, что  на прибыльность предприятия постоянно  влияют три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию  фирмы, включая занимаемую долю рынка  и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей. Все вместе эти переменные объясняют от 65 до 70 процентов вариантов прибыльности рассмотренных предприятий. Назначение PIMS-проекта состоит в применении этого опыта к решению специфичных стратегических вопросов. Эти вопросы включают:

• Какой уровень денежных потоков и прибыли является «нормальным» для данного типа предприятий, учитывая их рыночное окружение, конкурентную позицию  и используемую стратегию?

• Если бизнес продолжается, то какую долю рынка и результата прибыльности следует ожидать в  будущем?

• Как на этот результат  повлияют изменения в стратегии?

• Как добивались результата предприятия той же или других отраслей, действовавшие в аналогичных  условиях и с похожей конкурентной позицией, используя различные типы стратегий?

Ответы на эти вопросы  помогут оценить возможные альтернативные варианты при разработке стратегии.

База данных PIMS представлена большим количеством отраслей промышленности, множеством товаров, рынков и географических регионов. Большинство из них расположены в Северной Америке, хотя 600 из 2800 предприятий находятся в Великобритании, Европе и других странах.

Результаты PIMS-проекта. Данный анализ обнаружил связи между  стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут  менеджерам понять и предвидеть влияния  стратегических решений и условий  рынка на эффективность деятельности компании. Ниже перечислены наиболее общие связи между стратегией и эффективностью:

• В отдаленной перспективе  важнейшим фактором, оказывающим  влияние на эффективность деятельности подразделений компании, будет качество товаров и услуг компании по отношению  к ее конкурентам.

• Доля рынка и прибыльность тесно связаны между собой.

• Высокая интенсивность  инвестиций активно влияет на прибыльность.

• Многие предприятия —  так называемые «собаки» и «знаки вопроса» - приносят прибыль, тогда  как многие «дойные коровы» ее не дают.

• Вертикальная интеграция прибыльна лишь для некоторых  предприятий, для других - нет. Для  предприятий с небольшой долей  рынка показатель возврата инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции низкая. Для предприятий, занимающих доли рынка больше средних, показатель возврата инвестиций самый  высокий либо при низком, либо наоборот - высоком уровне вертикальной интеграции.

• Большинство стратегических факторов, увеличивающих возврат  инвестиций, также оказывают положительное  влияние на долгосрочную стоимость  предприятия в будущем.

Ограничения PIMS-модели. Некоторые  элементы PIMS-модели подвергаются критике - от определения методов сбора  информации и точности данных до беспричинных связей между ними. Критика эта  справедлива и предупреждает  о необходимости осторожного  использования полученных результатов. PIMS-анализ может дать пользователю ложное чувство точности и силы предвидения. Его следует рассматривать как  дополнительный источник идей для стратегического  планирования, используемый наряду с  собственным опытом, взглядами и  анализом.

Практическое применение. Довод о том, что структура  индустрии, конкурентная позиция предприятия, структура его затраты/прибыли/инвестиции и конкурентные стратегии, используемые им, существенно влияют на прибыльность, обладает сильной интуитивной привлекательностью.

Практики знают, что позиция  доминирующего рыночного лидера на растущем рынке с привлекательными возможностями получения доходов  и умеренной потребностью в инвестициях  принесет высокую прибыль. С другой стороны, предприятие, находящееся  на третьей или четвертой конкурентной позиции зрелого рынка с низкой нормой прибыли, получит низкую прибыль  или убытки. PIMS показывает, что названные  структурные показатели существенно  влияют на прибыльность предприятия, и  что компаниям следует искать конкурентные структуры и позиции, которые обеспечили бы им преимущества по прибыли.

SWOT анализ

SWOT- метод анализа в  стратегическом планировании, заключающийся  в разделении факторов и явлений  на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Данный анализ является необходимым  элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении  любого уровня стратегических и маркетинговых  планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными  элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Этап 1.

1. Перечисление сильных  и слабых сторон.

2. Перечисление возможностей  и угроз.

Этап 2.

1. Подробное описание сильных  и слабых сторон.

2. Подробное описание возможностей  и угроз.

Этап 3.

Следующим этапом возможности  и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности.

Этап 4

Полученные результаты формулируются  в стратегию компании, ее цели и  задачи. Об этом виде анализа мы ещё  поговорим позднее.

PEST-анализ

(иногда обозначают как  STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления  политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании (рис. 7)

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая  в свою очередь определяет среду  компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина  изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские  предпочтения определяются с помощью  социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический  компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций  в технологическом развитии, которые  зачастую являются причинами изменений  и потерь рынка, а также появления  новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются  в виде матрицы, подлежащим которой  являются факторы макросреды, сказуемым  — сила их влияния, оцениваемая в  баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют  оценить внешнюю экономическую  ситуацию, складывающуюся в сфере  производства и коммерческой деятельности.

Таблица.1.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
·  Текущее законодательство на рынке ·  Будущие изменения в законодательстве ·  Европейское/международное законодательство ·  Регулирующие органы и нормы ·  Правительственная политика, изменение ·  Государственное регулирование конкуренции ·  Торговая политика ·  Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции ·  Выборы на всех уровнях власти ·  Финансирование, гранты и инициативы ·  Группы лоббирования/давления рынка ·  Международные группы давления ·  Экологические проблемы ·  Прочее влияние государства в отрасли	·  Экономическая ситуация и тенденции ·  Динамика ставки рефинансирования ·  Уровень инфляции ·  Инвестиционный климат в отрасли ·  Заграничные экономические системы и тенденции ·  Общие проблемы налогообложения ·  Налогообложение, определенное для продукта / услуг ·  Сезонность / влияние погоды ·  Рынок и торговые циклы ·  Платежеспособный спрос ·  Специфика производства ·  Товаропроводящие цепи и дистрибуция ·  Потребности конечного пользователя ·  Обменные курсы валют ·  Основные внешние издержки o  Энергоносители o  Транспорт o  Сырье и комплектующие o  Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
·  Демография ·  Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы ·  Структура доходов и расходов ·  Базовые ценности ·  Тенденции образа жизни ·  Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии ·  Модели поведения покупателей ·  Мода и образцы для подражания ·  Главные события и факторы влияния ·  Мнения и отношение потребителей ·  Потребительские предпочтения ·  Представления СМИ ·  Точки контакта покупателей ·  Этнические / религиозные факторы ·  Реклама и связи с общественностью	·  Развитие конкурентных технологий ·  Финансирование исследований ·  Замещающие технологии/решения ·  Зрелость технологий ·  Изменение и адаптация новых технологий ·  Производственная емкость, уровень ·  Информация и коммуникации ·  Потребители, покупающие технологии ·  Законодательство по технологиям ·  Потенциал инноваций ·  Доступ к технологиям, лицензирование, патенты ·  Проблемы интеллектуальной собственности

 

Матрица Ансоффа

 

 

Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара. В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

1) проникновения на рынок:  старый товар на имеющемся  рынке. Эту стратегию можно  оценить величиной объема продаж  и вероятностью риска. Данные  показатели рассчитываются с  учетом величины возможных затрат  на реализацию выбранной стратегии.  Совокупные затраты необходимы  в целях привлечения потенциальных  потребителей; создания конкурентных  преимуществ; стимулирования продаж  и увеличения сервисного потенциала; 2) развития рынка: старый товар  на новом рынке. Данная стратегия  предполагает маркетинговые усилия  по продвижению имеющегося товара  на новые рынки сбыта за  счет раскрутки брэнда, использования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

3) развития товара: новый  товар на старом рынке. Продвижение  нового товара на старый имеющийся  рынок связано с высокой долей  риска и требует значительных  расходов для проникновения на  традиционный рынок, организации  презентации, демонстрации нового  изделия, тщательных консультаций  и убедительной рекламы;

4) диверсификации: новый товар  на новом рынке. Эта стратегия  изначально предполагает разработку  планово-управленческих решений  в области инноваций товаров,  услуг, определения степени неудовлетворенного  спроса на новинку, возможной  рыночной доли и уровня риска  маркетинговых усилий на рекламу,  стимулирование, раскрутку бренда  и формирование общественного  мнения в целевых аудиториях  покупателей.

 

3. Выбор конкурентной  стратегии для ОАО «Казанская  кондитерская фабрика «Заря» 

 

3.1 Общая характеристика  компании 

 

Основано в июне 1924 года, в 1993-м предприятие преобразовано  в акционерное общество.

ОАО "Заря" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью  максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ОАО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).