МОорально-психологического климата

    Неформальная  структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции  коллективной деятельности: адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции. Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами рабочей группы. Без нее невозможны включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

    Коммуникация  предполагает активный обмен информацией  и духовное обогащение группы. Через  коммуникацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентаций и установок  членов рабочей группы. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники, в разумных пределах имели возможность общаться друг с другом и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробностей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы. 

    Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех уровнях:

• Эмоциональном – способность сопереживания или эмпатии;
• Ценностно-мировоззренческом – способность стать на точку зрения другого человека;
• Поведенческом – воспроизводство образцов поведения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязанность руководителя – по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. чтобы новички подражали профессионально и нравственно зрелым сотрудникам.

    Успешная  реализация процесса интеграции приводит к превращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности.

    Научные исследования и обобщение опыта  практической работы свидетельствуют  о том, что наиболее продуктивными  являются рабочие группы, состоящие  из лиц разного возраста, пола и  темперамента. Молодые работники  лучше воспринимают новое, более  энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах часто случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветает сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.2 Влияние  морально-психологического  климата на адаптацию  новых сотрудников 

    Придя на работу новичку, желающему по-настоящему добиться успеха, приходится перестраиваться внутренне, приспосабливаясь к содержанию и условиям труда, социальной среде. Такой процесс называется адаптацией.

    В её рамках происходит детальное знакомство с окружающими и новыми обязанностями; усвоение правил поведения. Это позволяет  полностью приспособиться к работе и отождествить себя с коллективом, стать его частицей.

    Выделяют  несколько этапов адаптации. Прежде всего – ознакомительный, продолжительностью примерно месяц. За этот период можно  показать свои возможности; хватает  сил при трудностях удержать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться. Второй этап – оценочный, продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом. На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию.

    По  уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности – профессиональную (освоение тонкостей работы), психофизиологическую (приспособление к условиям труда)  и социально-психологическую  (вхождение в коллектив, усвоение норм и правил поведения).

    Принципиальные  цели облегчения процесса адаптации  можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и чувства неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает сэкономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

    Процесс адаптации значительно облегчается, если в нем участвует руководитель. В его обязанности входит создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, назначение опекуна, проверка состояния условий труда новичка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.3 Экономические аспекты морально-психологического климата 

    Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива.

    Вполне  логично предположить, что находясь в хорошем настроении и добром расположении духа, сотрудник будет  работать с удовольствием, «от души». Будучи в хороших отношениях с коллективом и руководством, работник находится в гармонии с самим собой и окружающим миром. Он будет охотнее ходить на работу, вкладывать в свой труд больше сил, энергии и творчества, что, следовательно, окажет положительное влияние не только на удовлетворенность сотрудника собственным трудом, но и на повышение эффективности производственной деятельности, а в дальнейшем и на финансовый успех организации.

    Напротив, если у сотрудника конфликт с коллегами, если он чувствует антипатию к окружающим его людям, с которыми он обязан непосредственно контактировать в процессе производства, то чувство обиды, злости и подавленности не будет покидать его в течение всего рабочего дня и не давать покоя. В таком состоянии пропадает все желание трудиться и выполнять свои должностные обязанности, хочется поскорее «отмучиться» и уйти домой. В связи с этим, работник не станет проявлять никакой инициативы в деле, станет работать только «для галочки». Постоянно испытывая дискомфорт на рабочем месте, сотрудник так и не сможет раскрыть свой потенциал, и эффективность его труда резко упадет, что может существенно повлиять на весь процесс производства в целом.

    Чтобы обеспечить качественную работу сотрудников, руководитель обязан не допускать  серьезных разногласий в трудовом коллективе, уметь предотвратить намечающийся межличностный конфликт и грамотно разрешить уже существующий. Более того, руководитель ни в коем случае не должен сам стать причиной конфликта между подчиненными: он должен предоставлять всем своим подчиненным равные возможности и не допускать предвзятого отношения.

    Создав  благоприятный морально-психологический  климат в коллективе, руководитель сможет вывести организацию на новый, более высокий и значимый уровень, как в социальном, так и в экономическом плане; повысить востребованность предприятия на рынке, увеличить прибыль.

    2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ  МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО  КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА  В КРЦ «100 КАРАТ»

    2.1 Организационно-экономическая  характеристика КРЦ  «100 карат»

    КРЦ  «100  карат» находится по адресу г. Минусинск, ул. Штабная 14, тел. 8 (391-32) 5-18-48. Месторасположение данного учреждения очень удачно, так как рядом находится только один конкурент – Кинопарк  «Альянс». 

    КРЦ «100 карат» является дочерней организацией ЗДК ЗАО «Золотая Звезда», исполнительный директор – Китова Татьяна  Константиновна.

    КРЦ «100 карат»  был открыт пять лет назад, практически сразу обрёл постоянных клиентов и огромное количество посетителей. Многие заслуги КРЦ, отмечены  дипломами и почетными грамотами. В КРЦ «100 карат» неоднократно приезжали знаменитые гости, артисты с концертными программами, которые пользовалось большим спросом среди жителей, а также среди гостей г. Минусинска.

    Основными услугами, представляемыми  КРЦ «100 карат» являются:

• развлекательные услуги на танцполе;
• бильярд;
• боулинг;
• фитнес-клуб;
• организация общественного питания через кафе и бар, бистро;
• услуги игрового детского комплекса «Бунгало».

      Применяются формы обслуживания  по предварительному заказу, осуществляется продажа покупных товаров.

    В культурно-развлекательном центре «100 карат» существует уникальный игровой детский  комплекс «Бунгало»,  который могут посещать как дети, так и взрослые.

    КРЦ «100 карат» активно рекламирует свою деятельность разными способами:

1. размещение рекламы на телеканалах;
2. радиореклама;
3. печатные средства массовой информации (газет, журналы);
4. рассылка по почте;
5. размещение  рекламы на Интернет-портале;
6. размещение  рекламы на видео-экране в центре города.

Перечень  основных оказываемых услуг КРЦ «100 карат» приводится в табл. 1.

Таблица 1 - Основные структурные  единицы  КРЦ «100 карат»

Организационная структура  КРЦ «100 карат» приведена на рисунке 1.