МОорально-психологического климата

tify">    Результаты  анализа представлены на рисунке 5. 

    

    Рисунок 5 - «Анализ влияния руководства на разрешение межличностных конфликтов в коллективе КРЦ»

    Анализ  влияния конфликтов в коллективе КРЦ «100 карат» на экономический  результат организации представлен  в таблице 7.

Таблица 7 –Анализ влияния конфликтов в коллективе КРЦ «100 карат» на экономический результат организации

 

    На  вопрос о влиянии конфликтов в  коллективе на экономические результаты КРЦ ответы распределились следующим  образом. 50% респондентов (15 человек) ответили, что конфликты в коллективе КРЦ влияют на экономический результат организации; 33% опрашиваемых (10 человек) дали противоположный ответ; 17% (5 человек) ответили, что не все конфликты, возникающие в коллективе влияют на финансовый успех деятельности КРЦ. Исходя из мнения большинства респондентов, можно сделать вывод, что конфликты в коллективе КРЦ «100 карат» в той или иной степени оказывают влияние на экономический результат деятельности предприятия.

    Результаты  анализа представлены на рисунке 6. 
 

    

 

    Рисунок 6 - Анализ влияния конфликтов в коллективе КРЦ «100 карат» на экономический результат деятельности организации. 

    Анализ  деятельности коллектива КРЦ, направленной на улучшение морально-психологического климата и повышение экономических  результатов труда представлен  в таблице 8. 

Таблица 8 –Анализ наличия мероприятий по улучшению морально-психологического климата и повышении экономических результатов труда

    На  вопрос о деятельности коллектива, направленной на улучшение морально-психологического климата в коллективе КРЦ и повышение экономических результатов труда организации ответы распределились следующим образом. 93% респондентов (28 человек) ответили, что в трудовом коллективе КРЦ проходят подобные мероприятия; 7% опрашиваемых (2 человека) ответили, что проводимые мероприятия не приводят коллектив к желаемым результатам. Анализируя мнение респондентов, можно сделать вывод, что подобные мероприятия являются неэффективными, так как не способствуют улучшению МПК в коллективе и, как следствие, повышению экономических результатов труда.

    

Рисунок 7 - Анализ деятельности коллектива КРЦ, направленной на улучшение морально-психологического климата и повышение экономических  результатов труда

    Анализ  влияния МПК в трудовом коллективе на экономический результат деятельности КРЦ «100 карат» представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ влияния МПК в трудовом коллективе на экономический результат деятельности КРЦ «100 карат»

 

    На  данный вопрос ответы распределились следующим образом. 83% респондентов (25 человек) считают, что состояние МПК в трудовом коллективе «100 карат» напрямую влияет на экономический результат деятельности организации, 17% (5 человек) затруднились ответить на вопрос.

    Результаты  анализа представлены в диаграмме  на рисунке 8.

Рисунок 8 -  Анализ влияния МПК в трудовом коллективе на экономический результат  деятельности КРЦ «100 карат» 
 
 

    2.3 Разработка рекомендаций  по улучшению морально-психологического климата в КРЦ «100 карат» 

    На основании полученной и проанализированной нами объективной информации о состоянии МПК в рабочем коллективе КРЦ «100 карат» и его влиянии на экономический результат деятельности предприятия можно сделать следующие выводы. Когда КРЦ возобновил свою деятельность после периода консервации, руководством был набран совершенно новый рабочий коллектив, который до сих пор переживает период «притирки», то есть не всегда способен работать слаженно, сплоченно, порой возникает некая несогласованность действий сотрудников, что часто приводит к конфликтам на производстве. Проводимые мероприятия по улучшению МПК в коллективе (совместный отдых на природе, чаепития, корпоративные вечеринки), по мнению сотрудников, не приводят к желаемому результату, то есть не способствуют улучшению состояния морально-психологического климата и, как следствие, повышению экономических результатов труда.

    В целях закрепления и углубления коммуникативных навыков, навыков принятия группового решения, обретения навыков эффективной групповой деятельности, а так же для того, чтобы сотрудники лучше узнали друг друга, получили заряд положительных эмоций и впечатлений, в качестве рекомендаций мы предлагаем членам коллектива КРЦ «100 карат» воспользоваться методом тимбилдинга.

    Тимбилдинг (тренинг командообразования) – Направление на грани ивент-менеджмента и психологии, призванное с помощью специальных тренинговых мероприятий повысить эффективность персонала компании за счет формирования сплоченных и работоспособных команд, нацеленных на совместное достижение результата. Глобальная задача тимбилдинга заключается в процессе перехода от «я» к «мы», то есть к команде.

    В последнее время наиболее популярным видом тимбилдинга являются «веревочные курсы», включающие большое количество физических упражнений. Впервые такие программы появились в США. Они использовались для подготовки военных и сотрудников спецподразделений и основывались на взаимопомощи. Психологическая основа современного курса заключается в том, что, вырванный из привычной обстановки, человек реже возвращается к сложившимся в ней стереотипам поведения и мышления. Когда сотрудник встает перед необходимостью играть необычную роль, он начинает иначе воспринимать и анализировать поступающую информацию, что может стать импульсом к развитию тех или иных компетенций, требуемых для работы в заданной корпоративной культуре.

Подготовка к проведению тимбилдинга

    Подготовка  к проведению тимбилдинга в компании начинается, как правило, с предтренинговой  экспертизы, позволяющей определить уровень развития коллектива как команды (допустим, это может быть группа без каких-либо четких связей между ее членами или уже сработавшийся коллектив, который необходимо подготовить к решению сложной задачи). Такую диагностику осуществляют либо внутренний специалист по управлению человеческими ресурсами, либо представители консалтинговой компании. В ходе данной работы обязательно проводятся интервью с участниками: необходимо понять и стоящие перед группой проблемы, и то, насколько своевременен для их решения тренинг по командообразованию. Уровень развития команды может быть охарактеризован по нескольким критериям.

• Особенности взаимодействия

Если  в команде есть слишком ярко выраженный лидер, стоит отдать предпочтение играм, в которых руководящую роль придется брать на себя и другим сотрудникам. В другом случае, когда для того, чтобы получить даже самую незначительную помощь коллеги, нужно действовать через линейного менеджера, целесообразно проводить упражнения, вынуждающие участников курса принимать собственные решения без участия руководителей.

• Способы принятия решений

Если  команда склонна принимать решения  только формальными способами (из-за чего этот процесс нередко затягивается) – общим голосованием или делегированием полномочий одному из сотрудников – необходимы тренинги, в которых требуется составить программу действий на основе неполной информации, в ходе живого общения.

• Отношение к конфликтам и способы их преодоления

Эффективная команда, как правило, относится  к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как один из вариантов выработки правильного решения. Несогласие представителя группы с мнением большинства воспринимается спокойно. Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация рассматривается как серьезное препятствие на пути к достижению цели.

• Особенности обратной связи

Обратная  связь присутствует в любой команде  постоянно – как позитивная, так  и негативная. Критика в здоровом коллективе обычно не имеет личного  характера, она искренна и воспринимается не как чрезвычайное происшествие, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами стремятся получить обратную связь. В группах с недостаточно развитым "командным духом" позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. При этом критика распространена достаточно широко – причем она имеет неконструктивный характер и тенденцию "переходить на личности". Группа, "защищаясь" от негативной критики, налагает вето на обратную связь между участниками вообще, что неминуемо сказывается на результатах работы и порождает новый виток проблем. В этом случае в тренингах командообразования принято использовать упражнения, в которых требуется отмечать в коллегах позитивные качества.

• Особенности руководства группой

Оптимальный способ руководства командой – разумное вовлечение сотрудников в управление, создание условий для комфортной работы и помощь в случае возникновения  проблем. Если группа нуждается в  постоянном руководителе, чья роль сводится в большей степени к распределению задач и ресурсов, а также полному контролю над каждым действием персонала, на это необходимо обратить пристальное внимание. Тем более, как показывает практика, такие группы часто бывают недовольны руководителями, считая их позицию слишком жесткой.

• Взаимоотношения группы с окружающей средой

Имеет смысл обратить внимание на взаимоотношения  группы с окружающей средой – другими  подразделениями, клиентами, поставщиками и т.д. Внешнее окружение обычно чутко реагирует на изменение  отношений в команде, если даже последняя старается не демонстрировать их. Кроме перечисленных, критериями оценки эффективности команды считаются: наличие или отсутствие постоянных группировок внутри коллектива; действия группы в случае появления новой или нестандартной задачи; способы сбора, переработки и обмена информацией внутри группы; степень гибкости при распределении ролей в группе; общая атмосфера – социально-психологический климат.

    Конечно, команды могут серьезно отличаться друг от друга в зависимости от выполняемых ими функций, окружающей обстановки и рода деятельности. Но, все же, наблюдательный и непредвзятый руководитель сможет вовремя распознать признаки снижения эффективности группы и принять меры. Все выявленные проблемы удобно внести в пирамиду проблем, то есть выстроить их в определенную иерархию. Минимальное количество ступеней данной иерархии две: это цель и задачи.

Постановка целей и задач

    Прежде  всего, следует определить, какие глобальные цели ставит компания и какие задачи должен решить конкретный тренинг. Не стоит ставить чересчур много задач сразу – лучше сконцентрироваться на основных.

    Участники, пройдя различные "испытания" сообща, шаг за шагом должны выработать оптимальную  формулу командной работы. Задания, подобранные в соответствии с выявленными проблемами, позволяют в игровой форме гибко менять ролевые установки, улучшать взаимодействие в команде.

    После завершения тренинга происходит обсуждение его результатов. Очень важно  понять, кто какие роли играл и  каковы особенности поведения каждого сотрудника. Анализ результатов тренинга помогает участникам осознать собственную позицию в команде, увидеть себя со стороны, создать общее коммуникативное поле. Возникают условия для оптимального распределения ресурсов в команде.