Нормирование труда руководителей

 

 

    

 

 

 

 2.2 Анализ структуры и задач управления 

 

 

     На  сегодняшний день выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.        

В ООО «СК Благострой» применяется бюрократическая модель управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

• четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
• иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
• наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
• дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

 

     Главные понятия бюрократического типа структуры  управления - рациональность, ответственность  и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что  необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального  подхода.     

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в ООО «СК Благострой» в котором необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).      

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью  управлять процессом изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.     

Но, на мой взгляд, органический тип  структур управления наиболее актуален в настоящее время для таких  организаций как наша, чем бюрократическая  организация, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более  гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление  об эффективности организации как  «организованной» и работающей с  четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.    

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более  высокая гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой организации  труда. Дальнейшие разработки позволили  существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

• Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
• В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

 

     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.     

Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной  подготовительной работы. Прежде всего, необходимо принимать меры к расширению участия работающих в решении  проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидировать  функциональную обособленность, развивать  информационные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений  с другими компаниями (вступая  сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).     

Необходимо  отметить, что органический тип структуры  управления находится лишь в начальной  фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода  к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.     

Организационная структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.      

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.     

Различают связи:

• линейные (административное подчинение);
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

 

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.

 

     В ООО  «СК Благострой» используется линейно-функциональная структура управления.

Рис. 1. Схема организационной  структуры ООО «Благострой»

 

     Из рисунка 1 видно, что организационная структура управления ООО «Благострой» - линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

    Существуют линейные подразделения по основному производству (строительные участки №1 и № 2) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (производственно-технический отдел, бухгалтерия, отдел персонала), вспомогательные производственные подразделения (отдел снабжения, производственная база), которые обслуживают линейные подразделения.  

Она основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.      

Преимуществами  такой структуры можно назвать:

• простое построение;
• однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
• жесткое руководство органами управления;
• оперативность и точность управленческих решений.

 

     Но  присутствуют большие недостатки:

• затруднительные связи между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке;
• сильная загрузка средних уровней управления.

 

     Поэтому, на мой взгляд, линейно-функциональная структура наиболее рациональна в условиях данной организации.     

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.     

Основу  линейно-функциональной структуры  составляет "шахтный" принцип  построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам  организации.     

По  каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и  задач.     

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления в мировой практике показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто  повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы  связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом.      

 

 

 

 

 

  2.3 Анализ затрат времени руководителя ООО «СК Благострой» 

 

 

     В данной части будет представлен  анализ структуры затрат рабочего времени  руководителя ООО  «СК Благострой» Такой анализ будет проводиться на основе карты самофотографии рабочего времени руководителя, который был использован для накопления первичных статистических данных по элементам и видам деятельности руководителя с учетом продолжительности работ согласно классификатору (Приложение 3).     

Сбор  первичных данных проводился в течение  двух рабочих недель (десяти рабочих  дней). Результаты анализа представлены в Приложении 1 и Приложении 2.     

В Приложении 3 представлен классификатор  затрат рабочего времени руководителя, с указанием шифра затрат.     

Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что структура фактических затрат времени руководителя выглядит следующим образом (Приложение 4):     

Проведенный анализ показал, что удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабочего времени каждого дня руководителя отражен в Приложении 5.     

В Приложении 6 представлен Удельный вес каждого вида затрат времени  в день во вторую неделю наблюдений.     

Для оценки результативности использования рабочего времени  воспользуемся коэффициентом экстенсивности, рассчитываемым по формуле:

 

,

 

 

где:  фактически отработанное время

 максимальный фонд времени

 

 

 

      Таким образом, в данном случае, из Приложения 6 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 645 мин., нерегламентированные перерывы составляют 207 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400 мин.