Резервный фонд в размере 20% создается от балансовой прибыли в течение четырех лет по 5% ежегодно.

    Проценты  отчисления в фонды определяется Советом директоров по рекомендации генерального директора. Проценты устанавливаются  ежеквартально и корректировке в течении этого срока не подлежат.

    При изменении фактической чистой прибыли  одновременно изменяются суммы фондов. Абсолютная сумма фондов определяется путем умножения фактической чистой прибыли на утвержденный норматив образования фондов.

    Отчисления  в фонды предприятия производит ежеквартально с нарастающим итогом.

    При отсутствии средств на премирование в подразделении необходимые средства выделяются централизованно. Рабочие совершившие прогулы лишаются премии полностью. Начисленные премии рабочим выплачиваются не зависимо от состояния расходования фонда заработной платы в целом по подразделению.

    Премию  каждой группе рабочих в бригаде  выплачивают в одинаковом размере  в процентах к тарифным ставкам  за фактически отработанное время.

    Премирование  руководящих работников, ИТР, служащих производится по результатам работы за месяц причем руководящие работники премируются за выполнение и перевыполнение плана по прибыли при условии выполнения плана ввода в действие производственных мощностей и объектов. Показатели и условия премирования ИТР и служащих устанавливаются руководителями организаций.

    Размер  премиям отдельным работникам повышается за:

• сокращение сроков выполняемых работ;
• повышение качества продукции;
• своевременность обеспечения объектов материально-техническими ресурсами;
• самостоятельность, творчество, инициативу;
• качество всех выполняемых работ;
• трудовую и производственную дисциплину;
• производственную активность;
• общественную активность;
• соблюдение техники безопасности и санитарно-бытовых условий трудящихся.

    Ежегодно  ко дню «нефтяника» производится премирование отдельных работников достигших наилучших производственных показателей.

    На  предприятии так же действует  положение о вознаграждении работников за многолетнюю плодотворную работу, активное участие в общественной жизни коллектива и в связи с юбилейными датами. Вознаграждения выплачиваются в следующих размерах:

1. по случаю 50-летия работника при стаже работы в НГДУ:

• от 1 до 6 лет  - 0,8 оклада (тарифа);

• от 7 до 12 лет - 1,1 оклада (тарифа);
• свыше 12 лет -1,5 оклада (тарифа);

2. по случаю ухода на пенсию при стаже работы в НГДУ:

• от 1 до 6 лет  - 0,9 оклада (тарифа);
• от 7 до 12 лет – 1,4 оклада (тарифа);
• свыше 12 лет - 1,7 оклада (тарифа). ⁴

    Таким образом, в данной главе мы провели анализ деятельности предприятия НГДУ «Альметьевнефть», который показал, что деятельность предприятия является эффективной и направлена на повышения уровня и качества производимой продукции, а самое главное, ведется активная работа по повышению оплаты и стимулированию труда.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Основные направления по совершенствованию оплаты и стимулирования труда  НГДУ «Альметьевнефть»

3.1 Обобщение зарубежного и отечественного опыт в сфере стимулирования наёмных работников

    В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

    При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов:

    1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

    2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

    3) заработная плата не должна ограничиваться;

    4) необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией;

    5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

    6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников.

    Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные  формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

    Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

    Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

    Оплата  всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и  наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

    Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

    Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др. ⁵

    Однако  любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность  и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации  призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

    В современных российских условиях, когда  рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

    Суть  новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополнительный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд несет основную стимулирующую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной номенклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации товарной продукции в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на основании отчетных данных, предоставляемых управлением технического контроля.

    Данные  по качеству определяются по количеству брака, количеству продукции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений технологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работникам.

    Для распределения ДФЗП среди отдельных  работников цеха, отдела, участка применяется  коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется на основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах.

    Тарифные  ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью  современной системы автоматизированного  проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

    На  наш взгляд, существующая в КМПО система оплаты  существенно повышает мотивацию работников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит  от качества продукции, заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммерческих служб предприятия заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции.

    В то же время, установленный порядок  начисления ДФЗП для коммерческих работников представляется не идеальным. Коэффициент ДФЗП при выполнении плана по реализации составляет 20%, а при невыполнении снижается на один процент за каждый процент невыполнения, но не более чем на 10%. Тогда как сейчас в мире получает распространение система участия в прибылях, которая, на наш взгляд, имеет более гибкий характер стимулирования.

    Для рабочих имеет смысл увязать ДФЗП не только с количеством продукции, но и со снижением затрат на рабочую силу в единице продукции, что позволит повысить не только качество, но и производительность труда с учетом существующих норм.

    В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладает определенной гибкостью и позволяет заинтересовать работников в конечных результатах.

    На  сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

    В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток - отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы.

    Евро - американской системе свойственна увязка должности и заработной платы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно подлежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе свойственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное - соответствовать своей должности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и увеличение заработной платы.

    В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить  разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе. ⁶

3.2 Рекомендации по стимулированию работников предприятия НГДУ «Альметьевнефть»

    Необходимо  сосредоточить внимание всего предприятия НГДУ «Албметьевнефть» на производительности и качестве. Для этого нужно определить требования к организации производства: все программы должны выполняться в срок или досрочно; все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами; все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находится  на первом листе; нужно использовать  самые совершенные технологии, инструменты и методы. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста. Необходимо выделить три важнейшие проблемы качества. Качество труда: управление производительностью и качеством. Качество трудовой жизни: управленческая культура, производительный вклад со стороны работников. Качество управления: передовая роль управления организаций, степень, в какой руководство добивается повышения результативности через качество трудовой жизни.