Оплата труда работников предприятий торговли и пути ее совершенствования

Рассуждать относительно такой объемной темы, как стимулирование труда можно очень много. Но, поскольку  тема моего исследования не включает в себя подробного описания существующих методов и систем оплаты труда, составления компенсаций, и изучения социальных проблем в коллективе, остановлюсь только на тех приемах стимулирования труда сотрудников, которые я хотела бы предложить в качестве оптимизации системы оплаты труда в компании ООО “Интервуд”.

Считается, что базовая  оплата должна быть достаточной, чтобы  привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70–90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы  должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

				Максимум
		Базовая
		ставка
Минимум
Повышение уровня ответственности

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:

80 %		100 %			120 %
R1		R2	R3	R4	S

R1 – не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;  
R2 – в целом результаты труда соответствуют заданным;  
R3 – работник выполняет свои функции выше среднего показателя;  
R4 – работник существенно преуспевает в работе;  
S – вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение  предусматривается начиная со степени  “соответствия работника установленным  требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих  требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. В компании ООО “Интервуд”, в порядке эксперимента в начале 2004 года была введена система ОЗК. В связи со специфичностью профессиональной деятельности сотрудников компании, данная система оказалась достаточно эффективной – большинство продавцов торгового зала высказали свое желание повысить свою квалификацию и приобрести дополнительную специальность – кассир контрольно-кассовых аппаратов.

Существенные факторы внедрения ОЗК – наличие консенсуса между администрацией и сотрудниками, сплоченность членов трудового коллектива на базе взаимопомощи и согласия. Все эти факторы присутствуют в ООО “Интервуд”. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом “оплата за квалификацию” означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы  внедренной в ООО “Интервуд”, включает в себя понятие “единица квалификации”, определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки. По общему мнению, на всех предприятиях, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, дополнительные расходы на рабочую силу в ООО “Интервуд” компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по данным финансовой службы компании, они на 30–50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10–15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3–4%).

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
• большая удовлетворенность трудом;
• снижение уровня текучести кадров;
• сокращение потерь рабочего времени;
• повышение производительности труда;
• рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник ООО  “Интервуд” лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного сотрудника.

Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

В связи с переходом  многих малых и средних предприятий  к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

В компании ООО “Интервуд” существует иерархическая система  подчинения.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Она имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем. Проблемы управления и взаимодействия персонала внутри организации я буду рассматривать в этой дипломной работе¹⁸.

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность продавцов. Руководитель отдела продаж применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.
2. Помимо простой схемы оплаты, введена схема увеличения оплаты при овладении параллельной специальностью.
3. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые в продажах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Структура оптимизации  оплаты труда персонала во многом определяется характером и размерами  организации.

Для ООО “Интервуд” можно  посоветовать систему оплаты труда  работников предприятия, основаную  на применении критерия эффективности  труда Форда.

Основная суть предлагаемой системы заключается в том, что  в ней, по аналогии с гибкой системой оплаты труда, заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированный  оклад, а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает и доли его участия в общих результатах коллектива. Отличительная особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

В предлагаемой системе  запланированный фонд заработной платы  распределяется в коллективах в  соответствии с должностными окладами работников. Премиальный фонд предприятия, который образуется в результате увеличения производительности труда, распределяется между коллективами и работниками вышеуказанного предприятия в соответствии с эффективностью труда каждого из них по нижеуказанной схеме (рис.2).

 

 

 

 

Рисунок 2

Схема распределения  премиального фонда между подразделениями  и работниками предприятия

 

 

Премиальный фонд предприятия  определяется из условия постоянства  запланированной производительности труда и изменяется ежемесячно в  зависимости от изменения коэффициента выполнения плана и коэффициента использования запланированного фонда заработной платы предприятия.

Премиальный фонд предприятия  распределяется между всеми подразделениями  предприятия в соответствии с  эффективностью труда каждого из них.

 

Численные значения вышеуказанных  фондов для всех подразделений ООО “Интервуд” приводятся в табл. 3.

Таблица 3

Расчет фонда  заработной платы и премиального фонда по подразделениям предприятия ООО “Интервуд”

·  №№ п.п.	Коллектив	( ФОТ)пл	( ФОТ)ф	Премиальный ФОТ
				Январь	Февраль	Март
1	Общий коллектив работников предприятия	33 900	32 200	5 655	3 994	6 871
2	Коллектив магазина №1	8 000	8 000	0	0	1 763
3	Коллектив магазина №2	4 200	3 800	1 950	1 508	1 614
4	Коллектив магазина №3	6 500	6 100	1 917	1 240	1 788
5	Коллектив вспомога-тельного подразделения, в том числе	15 200	14 300	1 788	1 246	1 707
	- Отдел кадров	2 000	2 000	250	174	239
	- Бухгалтерия	1 500	1 200	150	105	143
	- Плановый отдел	3 500	3 500	438	306	418
	- Аналитический отдел	2 200	2 000	250	174	239
	- Отдел закупок	2 500	2 100	263	183	251
	- Служба безопасности	3 500	3 500	438	305	418

 

Премиальный фонд каждого  подразделения распределяется между  его работниками в соответствии с эффективностью труда каждого  работника. В качестве примера распределения премиального фонда коллективов между его работниками в табл. 3 представлены размеры премиального вознаграждения для работников магазина №1 и магазина №3.