Организационная структура гостиничного комплекса

Например, у линейного руководителя участка ресторанов и баров могут  быть сформированы звено персонала  по кухне, звено обслуживающего персонала  ресторанов, хозяйственное звено, звено  продаж и маркетинга, звено бухгалтерии, звено логистики. У менеджера  службы номерного фонда появится звено бронирования, звено приема и размещения, хозяйственное звено, звено продаж и маркетинга, звено  бухгалтерии, звено логистики.[10]

Использование ЛФСУ или отдельных  ее элементов встречается сегодня  на практике в средних и больших  отелях, руководство которых предпочитает управлять бизнесом путем его  структурирования не по функциональным критериям, а по центрам прибыли. Широкое распространение ЛФСУ получила в эпоху процветания советских  принципов хозяйствования, когда  директор управлял отелем исключительно  через аппарат своих заместителей, каждый из которых курировал определенную службу гостиницы. Подобную систему  управления, например, с успехом  использовала гостиница «Москва» до последнего дня существования в  2003 г.

Рисунок 3 Линейно-функциональная структура управления

Матричная структура управления (рис. 4) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.[1]

Ее использование в гостиничном  бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных  продуктов, реализации программ повышения  качества обслуживания гостей, организации  тренингов по повышению квалификации персонала и т.п.

Рисунок 4 Матричная структура управления

Матричную систему управления рекомендуется  использовать в отелях при осуществлении  специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице руководитель проекта набирает временную команду из работников разных функциональных направлений. В этом случае работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню; работник технической службы несет ответственность за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ; работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн; представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок; работник отдела кадров курирует вопросы подбора персонала ресторана; представитель финансового отдела ведет учетные и расчетные операции. Управление командой проекта с использованием матричной структуры применялось, например, при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана «Брас-сери Эрте» в гостинице «Аэростар» в 2002 г.[10]

Все представленные выше организационные  структуры управления используются для организации управления современными отелями. Обычно на практике руководство  отеля использует элементы разных систем управления при формировании собственной организационной структуры.

Линейно-функциональная структура (штабная) - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 5).

Рисунок 5 Линейно-функциональная структура управления

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 5 функциональные начальники составляют штаб директора).[10]

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис 6. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рисунок 6 Дивизиональная структура управления

Так как ДСУ строится под конкретные виды гостиничных продуктов, она  закладывает предпосылки для  наиболее эффективной организации  процессов их производства, управления, контроля качества и сбыта. Дифференциация по признаку наиболее прибыльного продукта способствует достижению гостиницей максимума  прибыли. Обособление функций по видам гостиничных продуктов, группам  потребителей, рынкам сбыта и т.п. позволяет вести раздельный учет, сбыт, снабжение и другие операции по выбранным сферам. В то же время сложность построения самой структуры управления требует наличия в штате отеля большого числа компетентных высококвалифицированных специалистов.[3]

При построении ДСУ, ориентированной  на потребителя, дифференциация по признаку наиболее доходной группы потребителей дает возможность сконцентрироваться на максимальном удовлетворении ее требований к обслуживанию, а также наиболее эффективно формировать и управлять  всей клиентской базой отеля. Однако при этом есть вероятность снижения качества обслуживания менее доходных групп потребителей.

Многие современные отели успешно  используют в организации своей  работы элементы ДСУ для развития новых и совершенствования существующих продуктов, завоевания новых перспективных рынков и т.д. Как ожидается, данная система организации будет использоваться для официального представления на рынке и дальнейшего развития нового продукта отеля «Балчуг Кемпински Москва» по выездному обслуживанию — бренда «Балчуг Кейтеринг».

Управленческая структура и принцип иерархии

Под управленческой структурой можно  понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, вьполняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.[2]

Звенья управления различаются  размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.[3]

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел).

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений и должностей), но и неформальной (совокупность политических группировок, лидирующих личностей  и пр.), и только рассмотрение их в  единстве позволяет говорить о полной структуре управления.[2]

Управленческие структуры различаются  между собой по степени сложности. Последняя может характеризоваться  такими показателями, как число уровней управления, число соответствующих подразделений; число мест их расположения; средняя норма управляемости; интенсивность управленческих процессов и пр.

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала руководства  линейными и функциональными  подразделениями и потенциала общефирменного руководства. Потенциал определяется количеством уровней управления, составом структурных подразделений, степенью их специализации, численностью персонала, автоматизацией управленческих процессов.[2]

Формирование управленческой структуры  связано с разделением труда, и его специализацией, в результате которых число обособившихся в рамках организации видов деятельности, направленных на достижение ее цели, постоянно растет. Поскольку их работу необходимо координировать, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой. В результате возникает одноуровневая управленческая структура.[10]

Ее специализация может быть функциональной (основываться на закреплении  конкретного перечня операций), целевой (определяются задачи, связанные с  конкретным результатом), или смешанной, когда присутствует то и другое.

В случае дальнейшего разделения труда  и образования нескольких подразделений, для их координации нужен вышестоящий орган, что делает структуру управления двухуровневой. Если координируемых объектов уже более десятка, их приходится объединять в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления, и помимо этого еще один — для общего руководства ими, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой и продолжает расти в соответствии с увеличением числа подразделений в организации, превращаясь из так называемой «плоской» в «высокую».[2]

На практике рост управленческой структуры  в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число  объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможной нормы  управляемости, которая, таким образом, не «выбирается» полностью. Сегодня  в крупных западных фирмах число  уровней управления достигает 12 (в  недавнее время в ряде фирм оно  превышало 20, что граничит с управленческой катастрофой).[1]

Решить эту проблему путем механического  преобразования «высоких» структур в «плоские» невозможно без разрушения самой структуры управления, поэтому  данный процесс сопровождается расширением  прав и ответственности ее субъектов, развитием между ними не только административных, но и экономических отношений.

 Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или ее звенность.[6]

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Так, например, F&B отдел является частью отеля, и начальник отдела имеет право принимать решения, относящиеся к работе последнего. Аналогичная ситуация существует на уровне производственного участка (например, room service) и бригады (официанты номерного обслуживания). В таком случае в отеле будет всего четыре уровня управления, отель будет иметь четырехзвенную систему управления.[1]

На практике возможны любые другие варианты. Функциональные | подразделения  могут быть включенными в число  уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. Так, если отдел банкетов непосредственно подчиняется маркетинговорму отделу отеля, то по этой линии возникнет еще один уровень управления.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.[5]

С учетом функциональных служб, реализующих  линейные связи, количество уровней  в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Рисунок 7 Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектировании организации и её конфигурации

Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. Они как бы противопоставлены друг другу. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организаций к достаточно разным ее структурам, что отражено на рис.7.[2]

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней  управления рассматриваются с точки  зрения координации принимаемых  решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано  с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».[5]

Историческими и культурными корнями  системы «елочки» является комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принцип единства подчинения заключается  в том, что работник .Должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» подстроена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя (поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя).[1]

Рисунок 8 Распределение в организации прав и обязанностей по системам "ёлочка" и "матрёшка"

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу а организации. Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права (см рис. 8).[9]