Организационная структура гостиничного комплекса

Вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка») — исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой.

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность  вышестоящего руководителя полностью  поглощают права и ответственность  всех нижестоящих руководителей. При  такой системе права и ответственность  распылены между многими уровнями организации, и здесь практически  невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет  не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели. В России эта система сформировать в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления также основывалась на этом свойстве.[5]

Система сознательно допускает  наличие двух и более лиц, имеющих  одинаковые полномочия относительно объекта  управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый  верх организации и позволяет  тем самым осуществлять тотальный  контроль.

 

Глава 2. Описание управленческой  структуры  предприятия  на примере гостиницы «Balchug Kempinsky»

 

Старейшая в  Европе группа отелей Kempinski, основанная в Германии более ста лет назад, является самой признанной группой отелей класса «люкс», которые и сегодня независимо от местонахождения служат образцом высочайшей культуры обслуживания и гостеприимства.  
Группа отелей Kempinski представляет собой настоящую коллекцию отелей, расположенных во многих известных городах и курортах мира, в том числе и в Москве.[12]

«Балчуг Кемпински Москва»— крупная гостиница, располагающая 230 номерами, включая 33 номера категории "люкс". Для предприятия такого масштаба очень важно правильно и рационально составить управленческую структуру.[12]

Анализ оргструктуры гостиницы начинается с рассмотрения роли высшего управленческого звена. В это звено входят владельцы гостиницы, генеральный директор.

 Общие  решения стратегического характера  принимаются владельцами предприятия и генеральным директором. Стратегической целью предприятия, которая определяется самими владельцами является ориентация на прием и обслуживание в основном бизнес туристов. Гостиница предоставляет питание своим гостям в ресторане, расположенном в гостинице.[5]

Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Принципиально эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих постановочных задач, определяемых владельцами, в конкретные управленческие решения. Кроме того,  на генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков. Владельцы предприятия и генеральный директор вправе определить круг поставщиков, деловые отношения с которыми гостиница будет поддерживать в первую очередь.[5]

Высшее руководство вправе также решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь и т.п. Часть этих вопросов может быть передана на решение нижестоящим управленческим звеньям, если объем полномочий и обязанностей генерального директора велик и он, в силу объективных причин, не в состоянии все их выполнять.[1]

Далее, если мы будем двигаться вниз по административной лестнице,  мы увидим руководителей  структурных подразделений, которые  обладают полномочиями принятия оперативных  решений в рамках своих подразделений.

Служба управления номерным фондом ««Balchug Kempinsky»» – одно из главных подразделений гостиницы, находится в вестибюле, на 1 этаже, занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

В состав службы входят директор или менеджер по эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, объединенная сервисная  служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), служба портье, служба консьержа, служба посыльных, инспектор по уборке номеров, служба безопасности. [1]

От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостей, умело разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы.

Регистрация гостей – основная функция службы приема. Здесь происходит процесс  оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями. Эти записи содержат информацию о госте, включая его или ее домашний адрес (для граждан РФ и СНГ),  дату въезда и предполагаемую дату выезда, способ оплаты (наличный (CA), по кредитной карте (C/C) или по безналичному расчету (DB).

Персонал секции кассовых операций работает в первую очередь с файлами гостя – документами, где фиксируются все начисления на счет клиента за текущий визит. Кассовые аппараты  соединены с центральной компьютерной системой, и начисления за приобретение различного рода услуг автоматически отражаются на счете гостя в компьютере службы приема и размещения. Кассовые аппараты расположены в местах, где гость может совершить покупку. Они помогают экономить огромное количество времени и избежать бумажной работы. Ежедневная расшифровка дебиторских счетов, проводимая ночным аудитором, одновременно является и проверкой операций отделов и полной распечаткой счетов гостей. Эта расшифровка позволяет также проводить расчеты с клиентами, которые хотят выехать рано утром.[4]

Таким образом, качество предоставляемых услуг  является критерием для оценки функционирования всей гостиничной инфраструктуры.

Служба уборки номеров в большинстве случаев является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов.

Лицо, возглавляющее  службу горничных, несет ответственность  за работу персонала по поддержанию  чистоты и порядка в жилых  и служебных помещениях гостиницы. Старшая же горничная получает задание  и распределяет его выполнение среди  подчиненных, одновременно выполняя административные функции, возложенные на нее исполнительным директором.[4]

Административная служба  отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д.

Подразделения общественного питания, включающие в себя ресторан(ы), бары, кафе, службу банкетинга, а также пищеблок (кухню), обеспечивают гостей услугами питания.[4]

Инженерные службы создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи.

Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.[4]

Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения предприятия, получает отчеты от кассиров каждой торговой точки предприятия. Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии (то есть доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени, выплачиваемые бонусы, а также получаемые отдельными работниками чаевые).

Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Представители коммерческого отдела (отдела маркетинга) занимаются во многом тем, что налаживают контакты с организаторами конгрессных мероприятий, ведут переговоры на перспективное использование номерного фонда гостиницы, обсуждают вопросы использования помещений под собрания, совещания, выясняют потребности определенных групп клиентов, поддерживая контакты с соответствующими подразделениями обслуживания.[4]

Служба безопасности. Отдел отвечает за охрану гостей и персонала гостиницы.

Ни один из отделов не функционирует автономно. Действия всех отделов скоординированы. В гостинице существует не только вертикальная связь внутри отделов, но и очень развита неформальная горизонтальная связь между отделами.

 

Рисунок 9 Организационная структура управления гостиницы «Balchug Kempinsky»

 

 

Глава 3. Проблемы механизма управления гостинично-ресторанными предприятиями в России

 

В последнее  десятилетие рынок гостиничных  услуг стал активно осваиваться  частным бизнесом: сформировался  верхний ценовой сегмент, представленный высококлассными гостиницами, в  котором уже существует реальная и достаточно острая конкуренция; строятся и реконструируются гостиницы среднего класса, хотя и не столь быстрыми темпами, осваиваются новые ниши, например ниша малых гостиниц высокого класса; предпринимаются попытки  создания отечественных гостиничных  цепей. Формирование в России рыночных отношений обусловило существенные изменения в содержании управления предприятиями гостиничного бизнеса.[6]

В связи с  этим все более актуальной становится проблема совершенствования механизма  управления предприятиями гостиничного бизнеса.

В менеджменте  лучших туристических компаний мира, независимо от модели, в которой  они существует, независимо от национальной принадлежности, проявляются одни и  те же черты: клиентоориентированный подход; диверсификация бизнеса; активизация человеческого фактора; использование современных интегрированных информационных маркетинговых технологий; развитие партнерских связей, доминирование адаптивных структур управления; серьезная работа по созданию и поддержанию микрокультуры. Эти черты разумны, логически обоснованы, обладают практическим потенциалом для адаптации в современных российских условиях. Они позволяют гостиничным компаниям не просто реализовать услугу контрагенту или потребителю, но и формировать спрос, повышать эффективность и прибыльность деятельности на рынке.[7]

Особенностями отечественной системы управления гостиничным комплексом, опираясь на характеристики, использованные нами ранее, являются: отсутствие единицы  оптимизации; не выделение основного  фактора успеха, основного стратегического  преимущества, без достижения которого нельзя выжить; не использование организационной  культуры; система оказалась вне  эволюционной логики развития, типичной для всех развитых стран.[6]

Современные системы управления персоналом, ориентированные  на реализацию интересов организации  и интересов персонала, являются ключевым фактором конкурентоспособности  компаний туристического профиля в  силу того, что особенностью туристского  продукта является широкое участие  персонала организаций в производственном процессе. Лучшие компании в отрасли  демонстрируют общие черты: относятся  к работникам не как к наемным  лицам, а как к членам корпоративной  сети, обеспечивают гарантированную  занятость и развитие персонала, т.е. стоят свою организации по методу партисипативной структуры. [8]

Все предприятия  индустрии туризма в современной  России можно классифицировать в  зависимости от уровня управления на три группы.

Первая группа — «традиционные предприятия» - концепт советской модели командно-административного управления. Деятельность в режиме адаптации вызывает у них актуальную потребность в стабильной политике, менеджеры придерживаются иерархии в принятии и реализации управленческих решений и остерегаются инноваций. Состояние менеджмента в них можно охарактеризовать как зачаточное: не осознали ценности, не создали систему, нет соответствующей культуры.[8]

Вторая группа предприятий — «предприятия переходного  типа» — это быстро развивающиеся  предприятия, испытывающие потребность  в перемене форм и методов управления в связи с инновационными целями или выходом на конкурентный рынок. Предприятия данной группы находятся в стадии разработки системы менеджмента, активно учатся.[8]

Третья группа — «перспективные предприятия» —  нацелены на развитие организации, отличаются профессиональным менеджментом, соответствующим  мировым стандартам. В основном это  дивизионы транснациональных компаний. Данная группа работает в основном по западным технологиям, ощущая проблемы адаптации к среде. Однако данный тип предприятий составляет не более чем 10-15 % предприятий индустрии туризма современной России. [8]

К факторам, препятствующим становлению менеджмента на предприятиях туристской индустрии, относятся: транзитивный этап экономики и незавершенная  трансформация российских организаций; традиции командно-административного  подхода к управлению; слабая управленческая компетентность руководителей туристических фирм; дефицит квалифицированных кадров; недостаточное развитие туристской инфраструктуры, в том числе отсутствие развитой сети современных транспортных магистралей; отсутствие благоприятного режима для инвестиций в туристскую инфраструктуру.[7]

Необходимыми  условиями становления и совершенствования  менеджмента в гостинично-ресторанном бизнесе являются рыночная экономика, свобода предпринимательства, профессионализация, специализация менеджмента, и как следствие этих преобразований - переход к новым, более адаптивным методам организации управленческой структуры. [6]

 

 

Заключение

 

Проведенное в работе теоретическое исследование позволило достичь поставленных целей и сделать следующие  выводы о подходах к проектированию управленческих структур на предприятиях гостиничного и ресторанного типа:

• Наиболее распространенными организационными структурами в индустрии гостеприимства являются иерархические: линейные, функциональные, линейно-функциональные.
• Иерархия является неотъемлемой частью, основополагающим принципом конструирования структуры организации.
• Основными проблемами менеджмента на предприятиях ИГиТ в России является неискоренимый концепт советской модели командно-административного управления, который предполагает жесткую иерархию и непринятие инноваций.
• Партисипативный подход является наиболее подходящим для предприятий индустрии гостеприимства, т.к. ключевым фактором конкурентоспособности компаний гостиничного и ресторанного профиля является широкое участие персонала производственном процессе.