Организационная структура управления предприятием (на примере ОАО "Ленаэропроект")

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

 

2.1 Основные направления совершенствования организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

 

В современных условиях процесс реструктуризации организации  становится объективной необходимостью, обеспечивающей конкурентоспособность  предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически  ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и  болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и  попытка обойтись без серьезных  изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Структура управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних  и крупных научно-исследовательских  институтов России и СНГ. Она вполне соответствовала своим задачам  и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало  соответствующей корректировки  организационной структуры.

В результате анализа  действующей организационной структуры  управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»  можно сделать следующие выводы.

Организационная структура  предприятия не до конца отвечает современным рыночным условиям, требует  доработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Недостаточно удовлетворяются  потребности рынка, требующего принципиально  новых проектных решений.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы продукции.

Существующая система  распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому  управлению.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная  культура предприятия.

Недостаточное использование  среднего и низового звеньев управления.

Первой задачей  на пути формирования новой организационной  структуры управления является определение  таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно  влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к  такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики  сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура  управления должна строиться вокруг них.

Вторая задача при  формировании организационной структуры  состоит в том, чтобы перейти  от традиционного, к стратегическому  управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует  учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей  всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных  механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Приемлемой моделью  для ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»  в настоящее время могла бы стать схема организационной  структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

 

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации  стратегических хозяйственных подразделений  и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса  центров прибыли. Данные подразделения  представляют собой направление  или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение  должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее  подразделение может представлять собой отдел, филиал, группу отделов, т.е. находиться на любом уровне иерархической  структуры.

Основная задача новой организационной структуры  – обеспечить высокую гибкость системы  управления, способность отслеживать  быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегического планирования, а  также формирование гибкой системы  распределения полномочий.

Отдел стратегического  планирования подчиняется непосредственно  Генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для  разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных  проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных  творческих коллективов; планирование и координация работы временных  проектных структур. Это позволяет  значительно повысить гибкость и  адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Выбор структуры  стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной  структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и  традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить  индивидуально.

В нашей модели организационной  структуры управления самостоятельные  хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые  на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через  эти центры реализуется оперативное  управление.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО  «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура  позволит постепенно осуществить переход  кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в  самостоятельно хозяйствующие подразделения  и центры прибыли. Это связано  с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего  звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Значительное развитие необходимо получить финансово-экономическому отделу. В новой структуре полномочия бывшего помощника генерального директора по финансам – главного экономиста – будут расширены  до финансового директора, которому будет подчинен развитый блок финансового  менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие  ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов  – нехватка полноценной и оперативной  финансовой информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты  финансового управления уходят из внимания руководителей. Именно разработка и  внедрение финансового менеджмента  должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку  рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать  экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового  директора введена должность  менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой  системы финансового менеджмента  в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера  – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке  начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно  меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения  выполняли функции учета личного  состава, то сегодня преобладают  содержательные аналитические и  организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности. 

 

 

 

3.3 Разработка  положений о подразделениях и  должностных инструкций

 

Разрабатывая должностные  инструкции, важно соблюдать единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких  и четких формулировках с однозначным  толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная  инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его  взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает  руководитель структурного подразделения, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст  инструкции составляет специалист, занимающий данную должность, соответственно он и  подписывает.

Должностные инструкции относятся к документам, подлежащим утверждению, и, как правило, утверждаются руководителем организации или  его заместителем, курирующим работу кадровой службы. Во многих организациях принято согласовывать должностные  инструкции с юридической службой, что следует признать положительной  практикой, позволяющей существенно  улучшить качество данного документа  и привести его в соответствие с действующим законодательством  о труде. Должностная инструкция доводится до сведения работника под расписку.

В унифицированной  форме должностной инструкции, согласно ГСДОУ, отражена структура текста этого  документа, включающая следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

6. Взаимоотношения.  Связи по должности.

В ГСДОУ рекомендовано  включать в должностную инструкцию раздел «Оценка работы», в котором  должны быть перечислены критерии оценки степени выполнения работником своих  функций и обязанностей, использования  прав и т.д. Основными критериями при этом являются качество работы и своевременность ее выполнения, а качество работы определяется в первую очередь выполнением обязанностей, возложенных на работника в должностной инструкции.

Раздел «Общие положения» должен содержать: основные сведения о  должности; наименование подразделения, в котором работает сотрудник, занимающий данную должность; его непосредственную подчиненность; порядок приема на работу и порядок увольнения; порядок  замещения сотрудника при его  отсутствии; перечень законодательных, нормативных и методических материалов, которыми сотрудник должен руководствоваться  в своей деятельности; квалификационные требования к претенденту на данную должность, т.е. требования к уровню образования и стажу работы [36].

В разделе «Функции»  определяются основные направления  деятельности работника, тот участок  работы, за который он несет ответственность.

В разделе «Должностные обязанности» перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста, указывается форма его участия  в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

В разделе «Права»  описываются полномочия работника, необходимые для выполнения предписанных ему действий. Здесь указываются  такие права работника, как право  принятия решений, получения информации, необходимой для работы, право  визирования документов и участия  в их подготовке и обсуждении и  т.п. Работник должен быть наделен правом требовать от других сотрудников  организации своевременного и качественного  исполнения определенных действий.

Виды и формы  ответственности должностного лица за результаты и последствия своей  деятельности, а также за не принятие своевременных мер по определенным вопросам служебной деятельности, если они относятся к кругу его  обязанностей, описываются в разделе  «Ответственность». Например, специалист по работе с кадрами несет ответственность  за: нарушение действующего законодательства при приеме, переводе и увольнении сотрудников; нарушение инструкции по ведению трудовых книжек при их заполнении; несвоевременную выдачу трудовых книжек работникам при увольнении; бестактное, грубое отношение к работникам организации и гражданам, обращающимся в кадровую службу.

Раздел «Взаимоотношения»  должен четко показывать служебные  взаимосвязи сотрудников, и, прежде всего взаимный обмен документацией  между должностными лицами внутри организации, а также между должностным лицом и сторонними организациями. Данный раздел лучше представлять в табличной форме, включающей три графы:

первая графа: круг должностных лиц, структурных подразделений и сторонних организаций, с которыми обменивается документацией сотрудник;

вторая графа: что  получает сотрудник от других должностных  лиц, структурных подразделений  и сторонних организаций;