Организация как хозяйствующий субъект. Признаки и механизм функционирования предприятия в условиях рынка

    Динамика  ценового коэффициента отражает, насколько темп роста цен на реализуемую продукцию отличается от темпа роста цен на потребляемые в процессе производства переменные затраты.

Цкоэф = Маржинальная прибыль/выручка  от реализации % = 0,73

    Маржинальная  прибыль равна 3763 тыс.руб. (по результатам 2007г). В 2006г наблюдается наличие отрицательной маржинальной прибыли - крайне негативная ситуация, при которой выручка от реализации продукции (работ, услуг) не покрывает даже переменных затрат на ее производство. Следовательно, каждая новая продажа увеличивает убыток организации, то есть ухудшает ее финансовое состояние. При отрицательной маржинальной прибыли обязательное условие улучшения финансового состояния предприятия - оптимизация ценовой и номенклатурной политики.

    Однако, необходимо помнить, что устойчивость предприятия в долгосрочной перспективе определяется именно прибыльностью. Высокая оборачиваемость является временным рычагом поддержания предприятия "на плаву". При снижении оборачиваемости убыточное предприятие более других подвержено риску банкротства.

    Для оценки прибыльности основной деятельности используются следующие показатели.

    Прибыльность  переменных затрат = Пр. осн.деятельности/перем.затраты = 2,5

Итак, при  изменении переменных затрат на  1 руб., прибыль изменится на 2.5%.

    Прибыльность постоянных затрат = Пр.осн.деят/пост.зат = 3,3 – на столько предприятие отдалено от точки безубыточности.

    Прибыльность всех затрат = Пр.осн/затраты = 1,45, т.е на один рубль текщих затрат приходится 1.45 прибыли.

    Прибыльность  затрат чистая = ЧП/затраты = 1,1. Этот коэффициент показывает что на 1 рубль затрат приходится 1.1 чистой прибыли.

    Прибыльность  всех продаж = ЧП/Выручка от реал. +прочие доходы = 0,52. 52% - это доля чистой прибыли в общих результатах деятельности.

    Для того чтобы оценить взаимосвязь выручки от реализации, маржинальной прибыли и прибыли от основной деятельности, рассчитывается производственный рычаг.

    ПР = Маржинальная прибыль/ прибыль от основной деятельности = 1,06

    Это говорит о том, что при изменении  выручки от реализации на 1% прибыль предприятия изменится на 1,06%

3. Пути совершенствования  деятельности организации

    Ежегодно  в ЗАО «Логос» избираемый совет директоров включает внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. Практика показала, что заседания советов с преобладанием внутренних членов часто становятся поверхностными, на них предпочитают не выносить значительные проблемы.

    Чтобы избежать этого, следует избирать внешних члены совета, то есть лиц, не работающих в организации. Ими могут стать представители инвестиционных и иных банков, компаний, продающих товары или услуги данной корпорации, представители частных фирм и общественных организаций, а также адвокаты, ученые.

    В последнее время проблема функционирования совета директоров стала предметом пристального внимания и изучения. Проводится решительная борьба с безынициативными советами, членство в которых рассматривается некоторыми директорами в качестве своеобразной синекуры. Разработаны новые правила практической работы и программы повышения квалификации членов советов. Принципы назначения на должность и оценки деятельности, до сих пор применявшиеся лишь для низших чинов, теперь распространяются и на директорский корпус.

    Раз в год внешние директора должны коллективно оценивать работу главного управляющего — их мнение учитывается комитетом по вопросам определения его вознаграждения. Он должен ежегодно отчитываться перед советом о планах нововведений и развитии менеджмента.

    Состав  и система функционирования наблюдательных советов и советов директоров в качестве предмета изучения имеют для российских менеджеров особое значение. Как главный профессиональный орган управления капиталом, совет должен уметь "приподняться" над существующим уровнем производства и определить перспективу и основную цель.

    В России советы директоров на приватизированных предприятиях подбирались генеральным директором и состояли из его подчиненных. Это давало директору возможность противостоять проникновению в фирму "эффективного собственника" и подбирать партнеров, которые не вмешивались в процесс управления, а помогали решать финансовые проблемы, проблемы сбыта и иные традиционными способами. Подбор внутренних членов совета из заводской администрации и "нужных" людей не только делает совет "карманным", но и препятствует осуществлению его функций в силу недостаточной компетенции его членов. В большинстве российских АО совет директоров превращен в мало что значащий формальный орган при генеральном директоре.

    В зарубежной практике председатель совета директоров в одних случаях и президент фирмы, в других эти должности замещаются разными людьми.

    Новый российский закон, пытаясь воспрепятствовать  всесилию генерального директора, с  одной стороны, запрещает совмещение должностей председателя совета директоров и генерального директора, а с другой — члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять большинство в совете директоров. Разумеется, это очень важные императивные нормы. Они существенно затрудняют подбор генеральным директором членов совета из числа подчиненных лиц (хотя и не исключают такого подбора за счет подчиненных, не входящих в коллегиальный исполнительный орган). Сейчас сложнее стать неограниченным властелином АО, сосредоточив в своих руках управление и капиталом и производством. Сложнее, но возможно. Формальные ограничения очень важны, но они должны быть подкреплены практикой деятельности совета, очевидной экономической неэффективностью сосредоточения всех функций управления в руках одного никому не подчиненного и никем не контролируемого менеджера.

    Дополнительные  трудности управления АО создаются особенностями российского менталитета, признающего "одного хозяина". Раньше, при этом "хозяине" (министре) существовала коллегия, целиком ему подчиненная. Чем-то вроде привычной "коллегии министерства" хотят сделать и совет директоров.

    Таким образом, некоторые элементы новой  организации работы высшего профессионального органа АО появляются и в России. Но это лишь самое начало движения к эффективному управлению АО. Между тем определение места и роли совета директоров, правильный подбор членов этого органа приобретают в российских условиях особое значение. Дело в том, что Закон об акционерных обществах расширил (по сравнению с ранее действовавшим законодательством) полномочия совета за счет общего собрания акционеров. Появился также перечень вопросов, решение по которым принимается собранием акционеров исключительно по предложению совета директоров. Это нормально, поскольку специальные вопросы управления фирмой должны решать специалисты, имеющие специальные знания и квалификацию. Одновременно закон усилил контроль акционеров за деятельностью совета директоров в целом и его отдельных членов. Это нашло свое выражение в ежегодном переизбрании членов совета и в праве общего собрания в любое время досрочно прекратить полномочия любого члена совета или совета в целом. Итак, можно считать, что законодательные предпосылки повышения роли совета директоров как главного профессионального органа управления фирмой весьма благоприятны. Задача заключается в том, чтобы на их базе обеспечить содержательную деятельность совета. Поэтому темпы реорганизации управления в АО, в частности применительно к совету директоров, необходимо решительно ускорить.

    В структуре управления АО и его  подразделений должны быть специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.

      Анализ  оргструктуры управления ЗАО «Логос» показал, что в настоящее время на данном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функции по сбыту продукции и выполнению заказов, т.е. функции маркетинга, возложены на отдел организации производства и управления. В связи с этим можно предложить создать на данном предприятии отдел маркетинга, который находился в прямом линейном подчинении генеральному директору.

     Целесообразно предложить организационную структуру и отдела маркетинга. Следует отметить, что на примере предлагаемых двух вариантов организационной структуры, отдел маркетинга можно сформировать, как на рассматриваемом предприятии, так и на любом другом, где есть необходимость функционирования отдела маркетинга.

       В соответствии с 1-м вариантом создается  структура отдела всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определениями функций подотделов. В подотделах будет произведено разделение труда в различных видах деятельности по маркетингу и за каждым из них закреплены обязанности. На рис.2.3 показана структура такого отдела. Типичными подотделами являются: сбыт, планирование сбыта; изучение рынка, "РК"; покупательский кредит. Среди этих подотделов подразделение по сбыту - единственное, напрямую связанное с организационной иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата отдела.

Рис.2.3. Схема-структура отдела маркетинга всеохватывающего типа 

       В соответствии со вторым вариантом создается  интегрированная структура отдела маркетинга, которая предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 2.4). 

Рис 2.4. Структура отдела маркетинга интегрированного типа.

       При данном типе структуры отдела маркетинга подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, по мере роста численности работников отдела и выполняемых ими функций могут вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. В этом случае некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения предприятия, например подотдел по изучению рынка - в сектор стратегического планирования предприятия, который будет находиться под непосредственным руководством генерального директора предприятия. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которые будут действовать независимо. И только подотдел по сбыту (с ограниченным вспомогательным штатом) останется в отделе маркетинга.

    Главной и, пожалуй, наименее развитой функцией внутрифирменного управления в рассматриваемом предприятии является определение стратегии фирмы. Такая функция отсутствует в условиях централизованного планирования экономики, но выходит на первое место в условиях самостоятельности субъектов рынка. В современных условиях без предвидения всех условий и последствий предпринимаемых шагов фирмы развиваться не может.

    Разумеется, выработка стратегии — дело совета директоров. Но не следует забывать, что генеральный директор является одним из членов (как правило, самым активным) совета и, следовательно, решающим образом влияет на выбор стратегии, а реализация выбранных стратегических направлений должна полностью осуществляться исполнительным органом АО.

    Под стратегией обычно понимают сильную деловую концепцию с учетом конкретных действий, которые способны привести ее к созданию реального конкретного преимущества, способного сохраниться более или менее длительное время. Тем не менее стратегия фирмы не является некоей константой. Существующее сегодня преимущество в один прекрасный день исчезнет. Поэтому стратегия должна все время обновляться. Необходимо продумывать и осуществлять действия, которые позволили бы и в дальнейшем реализовать стратегическую идею — наиболее успешное использование ресурсов.

    Среди множества проблем, стоящих перед  исполнительным органом АО, решающая — управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в  любой области нельзя качественно  реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий для его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже более полувека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.

    С целью повышения мотивации и стимулирования сотрудников ЗАО «Логос» могут быть предложены следующие мероприятия:

• встречи руководителей с коллективом;
• первоочередное улучшение рабочих мест лучших сотрудников;
• поощрение обучения и повышения квалификации работников в виде частичной или полной оплаты за обучение и повышение квалификации;
• проведение ежеквартальных конкурсов на звание «Лучшего специалиста» с вручением недорогого по стоимости подарка, но дорого по способу получения;
• объявление благодарностей с занесением в личное дело;
• размещение фотографий на «Доске почета» сотрудников, добившихся исключительно высоких показателей в своей работе;
• помощь в получении мест для детей сотрудников, нуждающихся в дошкольных учреждениях;
• дополнительные 2 дня отдыха к очередному отпуску или материальное поощрение за работу в течение года без больничных;
• привлечение временных работников в период циклического подъема;
• продвижение кадров;
• участие в решении жилищных вопросов молодых семей;
• создание объединений молодых специалистов;
• похвала руководителей должна стать нормой при своевременном и качественном выполнении заданий;
• поздравление каждого сотрудника в День его рождения с вручением символического подарка и (или) объявление Дня рождения выходным днем;
• проведение различных конкурсов, приуроченных к различным праздникам (например, на лучшее украшение комнаты к Новому году) или на самый интересный «прикол» к 1апреля; на лучший экспромт к 8  Марта и др.
• организация Доски объявлений для ознакомления членов коллектива с главными событиями компании в целом, а также для поздравлений.