Отчет по практике на предприятии ООО "Старт-4"

К числу платных дополнительных услуг также относятся охраняемая автостоянка, аренда автомобиля. Стоимость этих услуг приведена в таблицах 7 и 8 соответственно.

Таблица 7 – Стоимость услуг  охраняемой автостоянки за одно место

В рублях

Время пользования	Стоимость на крытой автостоянке	Стоимость на открытой автостоянке
Час	100	50
Сутки	185	150

 

Таблица 8 – Стоимость аренды автомобиля с водителем за час

В рублях

Марка автомобиля	Стоимость
Волга	300
Рено	800

 

В отеле удобная система денежных расчетов. Любые счета, будь то оплата за проживание, услуги Делового Центра или ресторана, можно оплатить с помощью кредитной карты. Кроме того, есть Банкомат и обмен валюты.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Структура управления ООО «Старт-4»

 

В этом подразделе рассмотрена  модель исполнительного органа и  коммуникационных систем, которые связывают все подразделения предприятия  ООО «Старт-4» в единый механизм.

Организационная структура  гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены  на каждого ее работника. Права и  обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся  возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Организационная структура  гостиницы «Старт» (Приложение А) относится к функциональной структуре управления. Это определяется тем, что вся гостиничная деятельность, а также внутренние процессы разделены по направлениям, каждые из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются – организация приёма и размещения гостей, организация питания в гостинице. Функциональные руководители гостиницы (менеджеры) не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем. В гостинице «Старт» существуют службы, во главе которых стоит свой директор. Например, питания, обслуживания номерного фонда, хозяйственная и др., где менеджер организует работу своих подчинённых. Они же, в свою очередь, предоставляют ему все отчёты о своей работе. Директор каждой из служб должен составить отчёт о работе своих подчинённых и доложить обо всём своему вышестоящему органу, т.е. генеральному директору гостиницы. Главным недостатком использования функциональной структуры является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков, что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведёт к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений.

Совет директоров - коллегиальный орган управления общества, образуемый общим собранием акционеров из физических лиц, который осуществляет общее руководство деятельностью общества в пределах компетенции, определенной федеральными законами и уставом общества.

Целями деятельности совета директоров являются обеспечение достижения максимальной прибыли и увеличение активов общества, защита прав и законных интересов акционеров, осуществление постоянного контроля за исполнительными органами, обеспечение полноты, достоверности и объективности публичной информации об обществе.

Совет директоров решает следующие задачи:

- организует исполнение  решений общего собрания акционеров;

- определяет стратегию  развития общества;

- утверждает планы  и бюджеты общества;

- оценивает политические, финансовые и иные риски, влияющие на деятельность общества;

- определяет подходы  к осуществлению инвестиций;

- обеспечивает эффективный  контроль за финансово-хозяйственной  деятельностью общества и т.д.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества в соответствии с действующим законодательством и Уставом.

На генеральном директоре  лежит решение огромного числа  задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

Генеральный директор имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административным службам. Директору номерного фонда подчинены служба приема и размещения, хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная). Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах. Директору по административной части подчиняются менеджер по персоналу, служба безопасности, технический отдел. Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет и отчетность.

Директор номерного  фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. 

В функции службы приема и размещения входит бронирование, регистрация, распределение номеров, взимание платы за проживание, ведение необходимой документации и поддержание в порядке базы данных.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер.

Директор по общественному  питанию руководит подразделениями общественного питания, включающие в себя ресторан, кафе, бар, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также пищеблок (кухню). Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при том разумный режим экономии.

Менеджер по персоналу решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В его обязанности также входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.

Служба безопасности поддерживает порядок и безопасность, так как гостиница несет ответственность за обеспечение безопасности своих клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

           ООО «Старт-4»

 

Финансовое состояние - важнейшая характеристика деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия и его потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников финансовых отношений: как самого предприятия, так и его партнеров.

Финансовый анализ представляет собой процесс, основанный на изучении данных о финансовом состоянии и результатах деятельности гостиничного хозяйства в прошлом, с целью оценки перспективы его развития.

Из всех форм бухгалтерской  отчетности важнейшей является баланс. Данные баланса необходимы: собственникам - для контроля над вложенным капиталом, руководству организации - при анализе и планировании, банкам и другим кредиторам - для оценки финансовой устойчивости.

Бухгалтерский баланс характеризует  в денежной форме финансовое положение предприятия по состоянию на отчетную дату. По балансу характеризуется состояние материальных запасов, расчетов, наличие денежных средств, инвестиций.  Все данные по финансово-хозяйственной деятельности ООО «Старт-4» приведены за 2009 - 2010 года. Исходной информацией для анализа являлись баланс предприятия (форма № 1) и  отчет о прибылях и убытках (форма № 2). Их можно найти в Приложении Б и Приложении В соответственно.

 

2.1 Горизонтальный анализ 

 

            Горизонтальный анализ — это анализ изменений во времени статей баланса (таблица 10). Он заключается в построении аналитической таблицы, в которой абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста (снижения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Статья баланса	Сумма, тыс. руб.			Изменение 2008 - 2010 гг.	Изменение 2009 - 2010 гг.	Темп динамики 2008-2009, %	Темп динамики 2009-2010, %
	На конец 2008 года	На конец 2009 года	На конец 2010 года
Актив
1. Внеоборотные активы	387 912	378 949	364 829	-8 963	-14 120	97,7	96,3
1.1. Основные средства	387 827	378 885	364 771	-8 942	-14 114	97,7	96,3
1.2 Незавершенне строительство	85	64	58	-21	-6	75,3	90,6
2. Оборотные активы	83 523	102 765	113 085	19 242	10 320	123,0	110,0
2.1 Запасы и НДС	40 222	15 212	17 157	-25 010	1 945	37,8	112,8
2.2 Дебиторская задолженность	43 296	87 542	95 921	44 246	8 379	В 2 раза	109,6
2.3 Денежные средства	5	11	7	6	-4	В 2.2 раз	63,6
Пассив
3. Капитал и резервы	421 866	427 964	427 159	6 098	-805	101,4	99,8
4 Кредиторская задолженность	49 569	53 750	50 755	4 181	-2 995	108,4	94,4
поставщики и подрядчики	1 223	1 134	1 625	-89	491	92,7	143,3
задолженность перед персоналом	46 684	50 990	47 693	4 306	-3 297	109,2	93,5
задолженность по налогам и сборам	1 263	1245	985	-18	-260	98,6	79,1
прочие кредиторы	399	381	452	-18	71	95,5	118,6
Баланс	471 435	481 714	477 914	10 279	-3 800	102,2	99,2

Таблица 10 - Горизонтальный анализ активов  и пассивов баланса отеля за период 2008 – 2010 гг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         В течение периода происходит постепенное снижение суммы основных средств за счет  начисления амортизации. Снижение происходит на 23 тыс.руб. или на 6 %. Также снижается объем незавершенного строительства. Изменение за 2008 год – 21 тыс.руб, за 2009 – 6 тыс.руб.

Напротив происходит наращение оборотных средств, за период – 29 562 тыс.руб. Темпы роста  снизились, за 2008 год увеличение  23 %, за 2009 – 10%. Увеличение произошло  за счет увеличения дебиторской задолженности. За 2008 год она выросла на 44 246 тыс.руб (в 2 раза), за 2009 – 8 379 тыс.руб. (на 10%).

За 2008 год выросли собственные  средства (за счет увеличения нераспределенной прибыли на 6098 тыс.руб.), в 2009 году снизились  за счет ее расходования на 805 тыс.руб.

Увеличилось за 2008 год  значение кредиторской задолженности (на 8 %), затем снизилось на 5,6 %.Задолженность перед персоналом повысилась на 4 306 тыс.руб. (9 %), затем снизилась почти на столько же. В итоге выросла за период на 1 млн.руб. Задолженность перед бюджетом снизилась на 22 % и составила на конец 2009 года 985 тыс.руб.

Валюта баланса за 2008 год увеличилась на 10279 тыс.руб. (2 %), затем снизилась на  0,8 %.

Кроме горизонтального  анализа баланса можно также  провести анализ отчета о прибылях и убытках.

Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках (таблица 11) предполагает последовательное изучение всех статей отчета. Анализ начинается с изучения выручки как доходов по обычным видам деятельности и соответствующим им расходов - себестоимости проданной продукции; особое внимание уделяется тенденциям изменения этих показателей.

 

 

 

Статья отчета	Сумма, тыс. руб.			Изменение 2008 - 2009 гг.	Изменение 2009 - 2010 гг.	Темп динамики 2008-2009, %	Темп динамики 2009-2010, %
	На конец 2008 года	На конец 2009 года	На конец 2010 года
I. Доходы и расходы по обычным  видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом  налога на добавленную стоимость, акцизов  и аналогичных обязательных платежей)	63 683	73 328	82 289	9 645	8 961	115,15	112,22
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	26 813	31 615	34 658	4 802	3 043	117,91	109,63
Валовая прибыль	36 870	41 713	47 631	4 843	5 918	113,14	114,19
Коммерческие расходы	10 018	9 417	11 627	601	2 210	94,00	123,47
Управленческие расходы	14 325	15 626	15 258	1 301	-368	109,08	97,64
Прибыль (убыток) от продаж	12 527	16 670	20 746	4 143	4 076	133,07	124,45
II. Операционные доходы и расходы
Проценты к уплате	553	417	689	136	272	75,41	165,23
Прочие операционные доходы	59	79	98	20	19	133,90	124,05
Прочие операционные расходы	815	718	842	97	124	88,10	117,27
III. Внереализационные доходы и  расходы
Внереализационные доходы	204	225	298	21	73	110,29	132,44
Внереализационные расходы	4 390	5 238	6101	848	863	119,32	116,48
Прибыль (убыток) до налогообложения	7 032	10 601	13 510	3 569	2 909	150,75	127,44
Прочие расходы за счет прибыли  после налогообложения	409	891	989	482	98	217,85	111,00
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)	6 623	9 710	12 521	3 087	2 811	146,61	128,95